CEO 리더십 - 샘 월튼

CEO 리더십 - 샘 월튼

 

월마트의 샘 월튼

 

1990년이라는 해는 세계의 유통업계에 있어서 아주 드라마틱한 한해였다. 90년 말에서 91년에 걸쳐 미국의 풀라인 상품 구성을 갖춘 할인점인 월마트가 그 동안 세계 최대의 소매업 매상고를 기록해 온 시어즈를 따돌리고 제 1인자의 자리를 차지했던 것이다.

1962년에 아칸소주의 작은 도시에서 처음으로 문을 연 월마트가 100여년의 역사를 가진 시어즈를 마침내 앞질러버린 것도 놀라운 사실이지만, 매상고 면에서 그 차이가 점점 두드러지게 나타나고 있다는 것이 더욱 경이로운 사건이었다. 세계 제일의 할인체인점인 월마트의 창업자 샘 월튼의 경영철학을 통해서 그의 위대한 상인 정신과 리더십, 최고의 갑부가 된 배경을 살펴보고 그의 삶과 일에 대한 자세를 살펴보자.

월튼 회장의 월마트는 필자가 미국에 있었던 10년동안 그야말로 도깨비불처럼 미국 전 지역으로 확산되는 것을 목격했으며, 또 월튼 회장은 항상 “무엇인가 변화시키지 않고는 못 배기겠다.”고 입버릇처럼 이야기해 온 괴팍한(?) 인물이다. 샘 월튼은 뉴스 뒤편에서 오로지 자신의 사업의 발전을 위해 백혈병과 싸우면서 자본주의의 상징이라 할 수 있는 유통업계의 금자탑을 쌓아올린 금세기 최고의 위대한 상인이라 할 수 있다. 미국의 전문 경영 잡지 <포브스>지가 세계 최고의 부자로 밝힌 샘 월튼은 92년 4월 5일 74세의 일기로 마지막 숨을 거두기까지 수수한 옷차림으로 손수 픽업을 몰면서 사업을 경영해 왔다. 항상 손님들에게 미소와 친절을 강조해 온 그의 리더십과 뛰어난 상술을 살펴봄으로 해서 세계를 주름잡았던 사업가가 보통의 평범한 사람들과 어떠한 차이가 있는지를 알게 될 것이다.

 

 

 

 

 

☆ 나는 거래를 즐긴다

 

샘 월튼은 어릴 때부터 장사, 다시 말해서 판매 기질이 뛰어났다. 어렸을 때는 소젖을 짜서 병에 넣어 두었다가 팔기도 했고, 잡지를 5센트에 사와서 10센트에 팔아 이익을 챙기기도 하였다. 대학 때는 시간을 쪼개어 신문배달을 했는데, 이익을 어떻게 하면 많이 생기게 할까, 하는 고민 끝에 여러 신문 배달부 소년들을 거느리고 배달 구역을 통솔하면서 돈을 벌기도 하였다. 협상 · 교환을 일찍이 깨우친 그는 무료 식사 조건으로 식당에서 웨이터를 하기도 하였고, 또한 스포츠를 좋아해서 무료 수영을 조건으로 수영장에서 인명구조원으로 일하기도 하였다. 그가 소매업을 택한 이유로 “스스로 장사꾼 기질을 타고 났고 거래를 즐기기 때문”이라고 했으니 그의 기질이 쉽게 이해가 간다.

월튼의 어린 시절의 삶은 우리가 국내 굴지의 기업 총수들의 자서전에서도 많이 접해 온 모습이다. 다만 차이가 있다면 월튼의 ‘장사꾼 연습’은 가족의 생활고에서 비롯된 것이 아니라 자신의 어릴 적 특성의 발로였다는 것이다. 환경에 의한 생존의 개념이 아니라 본인의 흥미와 관심을 다양한 방향으로 실험해 본 것이다. 샘 월튼은 바쁜 삶 속에서도 시간을 쪼개어 일을 했고, 작은 일에도 관심을 가지고 효율적으로 일을 했으며 원하는 것은 협상과 교환으로 성취했다. 어린 시절의 대부분을 공부와 씨름하느라 다른 일에 실험정신을 발휘할 수 없는 우리의 사회환경이 아쉬움으로 남는다.

 

 

☆ 변화를 즐기는 자세

 

월튼은 구멍가게로 시작해서 20여년 만에 월마트와 샘즈라는 할인체인점을 미국 전지역에 2,000여개가 넘도록 확장시켰으며, 평생 서민적인 생활 방식을 유지한 것으로도 유명하다. 그는 회사경영실적을 놓고 사원들과 내기하기를 좋아했는데 한 번은 내기에 져서 대낮에 월스트리트 한복판에서 훌라춤을 추었을 정도로 적극적이고 별난 경영인이다.

월마트는 중소도시 사람들과 대도시에 살더라도 중소도시 출신으로서 호화스런 백화점보다는 할인점이 체질에 맞는 소박한 고객들을 목표로 했고, 고객들의 구매 성향을 철저히 파악해서 저렴한 가격, 다양한 구색, 널찍한 쇼핑공간, 그리고 친절한 서비스를 바탕으로 할인점들을 운영했다. 고객에 대한 서비스가 어느정도로 투철했느냐 하면, 가능한 한 이유를 묻지 않고 다른 것과 교체해 주는 월마트의 상점 운영 방침을 악용한 어떤 유학생이 1년이나 사용한 물건들을 다른 것들로 교환해서 귀국한 웃지 못할 사건이 발생할 정도였다.

월튼은 주위의 사람들의 가슴을 항상 조마조마하게 하기로 유명하였다. 그는 항상 “경쟁 회사가 우리가 앞으로 무엇을 할 것인가를 예견함으로써 그들이 편안해지는 상황은 있을 수 없다.”고 주장하며 끊임없이 변화를 추구했다. 예를 들어서, 이 회사가 가장 번성했던 시기인 1980년대 중반에 월튼은 회사에 변화를 취해야 한다고 판단하고 즉각 서로 성격이 대조적인 사장과 재정 담당 부사장을 맞바꾸었다. 사업이 더욱 번창했음은 물론이다.

가장 상승세에 있는 회사에 그같은 변화의 필요성을 느끼고 또한 실행에 옮기는 것은 쉬운 일은 아니다. 평소 변화에 대한 긍정적인 마인드가 정립되어 있지 않으며 감히 생각도 못할 일인 것이다. 대부분의 사람들도 항상 개선과 변화를 추구하고 있지만, 시기가 약간씩 늦어 ‘사후약방문’ 격이 되는 경우가 빈번하다.

월튼 회장이 은퇴 후에 변화를 좋아하는 자신의 성격을 성공의 일등 공신으로 꼽았다는 것을 우리는 주시해야 한다. 여담이지만 “구멍가게 주인은 늘 진열을 바꾸어야 성공하므로 내 성격도 그렇게 됐다.”고 농담을 했다니 그의 눈에 2,000여 개의 할인점들이 어떻게 보였는지도 대충 상상이 간다.

 

 

 

 

 

 

 

☆ 주인을 많이 만들자

 

변화해야 한다는 공감대가 형성되어 있어도 누군가 주도하지 않고는 움직이지 않는 것이 조직 사회이다. 대부분의 사람들은 CEO가 주도해야 된다고 믿고 그들의 의지 없이는 실현 가능성이 적다고 생각한다.

대통령이 개혁 의지를 여러 가지 대중매체를 통해서 소개하고, 기업의 CEO들이 책, 사보, 혹은 특별강좌를 통해서 변화를 주도하고 강조하는 모습을 보여주는 것도 그러한 분위기를 대변한다고 볼 수 있다. 물론 계단에 먼지가 쌓여 있으면 위에서부터 쓸어내려야 올바른 청소가 될 수 있고 한 번에 큰 효과를 볼 수 있다.

월튼 회장은 휴일인 매주 토요일 아침에 운영회의를 가졌는데, 그날 회의를 진행할 사람은 그가 직접 회의 전에 임의로 선정했다고 한다. 그는 이러한 방법을 통해서 각 임원들의 리더십을 파악하고, 각각 무엇에 중점을 두면서 회사에 전념하고 있는가를 판단했다고 한다. 물론 이러한 방법도 부분적으로 무리가 없는 것은 아니겠지만, 늘 같은 테이블에 앉아서 똑같은 방법으로 회의를 하는 것보다는 훨씬 기대가 되고, 누구든지 나름대로 신선한 아이디어를 갖고 분위기를 변화시킬 수 있는 기회가 주어지는 셈이다. 즉, 월튼은 모든 임원들에게 “당신도 이 회사의 주인이요!”하는 말을 회의를 통해서 심어주고 싶었던 것이다.

몇 년 전 중소기업 사장들의 건실한 삶과 성공적인 회사 운영을 소개하기 위해서 그들의 일상생활을 보여주는 TV 프로를 본 적이 있다. 대부분의 경우 사내 회의 모습을 보여주는데 허리를 곧게 펴고 앉아서 열심히 발언을 경청하는 모습들을 보면 한눈에 누가 사장인지 알 수 있었다. 그럴 때마다 저렇게 경직된 분위기에서 창의적인 사고들이 기탄없이 나올 수 있을까, 하는 의심이 갔었다.

반면에, 어떤 컴퓨터 소프트웨어 회사의 토론 모습은 참 인상적이었다. 십여 명이 자연스럽게 여기저기 둘러앉아서 격론을 벌이는 모습이 마치 그들 모두가 회사의 주인처럼 비춰졌던 것이었다. 사원들에게 회사의 일시적인 손님이 아니라 주인이라는 인식을 심어주는 것은 그들로 하여금 진정으로 변화를 주도하고 싶은 마음을 분발시켜 주는 것과 똑같다.

우리말에 ‘처삼촌 묘 벌초하듯이 한다’라는 말이 있는데 이 말을 우리는 변화를 추구하는 요즘 곱씹어 생각할 필요가 있다. 손님은 잠시 머무르는 것이니 변화가 달가울 리 없고, 무언의 방해자가 되는 것이다. 변화를 주도할 사람은 결국 주인이며 주인은 많을수록 좋은 것이다.

 

 

 

 

 

 

☆ 새로운 인력을 이용하자

 

우리나라의 제일 큰 자산이 우수한 인력이라고들 흔히 말한다. 단순한 노동 인력을 의미하는 것이 아니라, 똑같은 일을 맡겨도 다른 민족에 비해서 우리나라 사람들이 잘한다는 생각들이다. 사람들은 반복적인 일을 싫어하는 것이 보통이다. 늘 본능적으로 변화시키고 개선하려고 하며, 이러한 특성은 우수한 사람일수록 더욱 강하다. 우수한 인력을 적재적소에 배치하면 특별한 지시를 하지 않아도 결국 발전적인 방향으로 변화하게끔 되어 있는 것이다. 그러면 ‘과연 우수한 인력을 효과적으로 이용하고 있는가’를 생각해 볼 필요가 있다.

월마트 입구에 가면 특이한 모습이 눈에 들어온다. 바로 상점 입구에서 인심 좋게 생긴 할머니나 할아버지가 출입하는 사람들을 위해서 문도 열어주고 잡일을 도와주며 어린아이들과 장난도 치는 모습이다. 물론 그들은 월마트의 사원이지만 눈여겨보지 않으면 그들이 누구인지를 모른다. 언뜻 생각하면 ‘오갈 데 없는 노인네들에게 직장을 주선해 주었나’ 하고 생각하기 쉽다. 그러나 그들의 또 다른 역할이 계산대에서 계산을 치르지 않고 가는 도둑 손님을 감시하는 역할이라는 것을 아는 사람은 많지가 않다. 계산대 근처에 감시 카메라를 몇 개 놓아서 위화감을 조성하는 것과 비교하면 정말 인간적인 아이디어인 것이다. 이 아이디어는 한 상점에서 자체적으로 시작되었는데 그것을 높게 평가한 월튼 회장이 2년에 걸쳐서 부분적인 반대에도 불구하고 거의 모든 상점으로 확산시켰다고 한다.

우리 백화점들은 대부분 예쁘게 생긴 처녀들이 안내원이며 심지어 어떤 곳은 문이 열릴 때마다 인사를 하기도 한다. 물론 고급스런 백화점과 할인점과는 고객의 차이가 있겠지만, 왠지 그들이 로봇처럼 느껴지기도 하고 여성 인력에 대한 차별대우가 아닌가 하는 생각도 하게 된다. 인력이 우리나라 제일의 재산이라고 말하면서도 고등학생들은 입시로 묶어 놓고, 대학생들은 무경험을 탓하고, 여자들은 잡일로 소일시키며, 노인들은 경로당으로 보낸다면 우리는 곳곳에서 변화의 주역이 될 수 있는 우수한 자산들을 스스로 배제시키고 있는 것이다. 요즘 몇몇 주유소에서 노인들이 열심히 일하는 모습을 대할 수 있어서 보기 좋다. 그래서 늘 그러한 곳을 단골로 이용하는데, 얼마 전 한 할아버지가 그만 실수를 했다. 그러자, 주인이 달려나와서 “산송장 하나 데려다 놓았더니···”하면서 몰상식한 말로 핀잔을 주어서 몹시 실망한 적이 있다. 새로운 인력들의 능력을 진심으로 이해하고 존중해주지 않는다면 생산적인 변화는 기대할 수가 없을 것이다.

 

 

 

 

 

☆ 갑부가 스파이?

 

월튼은 아칸소주의 뉴포트에서 처음으로 조그마한 잡화점을 시작했을 때부터 항상 새로운 것을 시도하려 노력하였다. 팝콘기계를 구입해서 가게 앞에서 즉석으로 만들어 팔기도 하였고, 그 당시에는 생각할 수도 없었던 비싼 아이스크림 기계를 구입해서 문 앞에 놓고 직접 소비자들에게 제공하기도 하였다. 그는 ‘박리다매’ 경영법을 사용하여 조금이라도 싸게 물건을 파는곳을 찾아 대량으로 구입하여 최고로 싼 가격으로 제공하여 이득을 올렸다.

우리들은 어떤 일을 시작할 때 그 일을 하고 있는 주위 사람들의 행동 방식을 보고 그것을 기준으로 삼아 그대로 답습하는데 그치지 어떤 새로운 아이디어를 도입하지는 않는다. 그러나 그는 새로운 아이디어가 사업을 번창시킨다는 집념으로 얼토당토않은 일을 저질러 그 속에서 언제나 새로운 아이디어와 판촉 전략을 찾았다.

월튼은 누구보다도 철저한 벤치마킹맨이었다. 잡화점을 할 때부터 항상 건너편의 상점을 주시하였고, 가격과 디스플레이 등을 항상 체크하고 비교하여 어떻게 하면 상대 가게보다 잘 팔릴 수 있을까를 항상 연구하였다. 그는 더욱이 그 지역뿐 아니라 먼 타지역에서까지도 어디에서 무슨 상점이 잘 된다면 언제라도 달려가서 배워오는 열성도 지닌 인물이었다.

사업이 어느 정도 성공해서 확장하려 할 때에도 2인승 비행기를 구입하여 하늘 위에서 도시들이 어디로 뻗어가고 있는지, 길과 집들이 어떻게 배치되어 있는지를 분석하여 새 상점터를 찾기도 하였다. 나이를 먹고 세계적인 갑부가 된 후에도 프라이스 클럽에 녹음기를 가지고 들어가 가격과 판로에 대한 메모를 녹음하다가 지배인에게 뺏기고 수모를 당한 일화도 전해지고 있다.

우리는 어떤 일을 행할 때 타인과 경쟁하여 더 빠르고 정확하게 하기를 원하지만 그 경쟁 속에서 나의 행동 방식이 옳다는 편협한 생각으로 타인의 방식에 신경 쓰지 않으며, 심지어 경쟁자가 더 우수하더라도 왜 우수한지에 대한 관심은 없고, 과정이나 결과에서 나쁜 점만을 들춰내려 한다. 그러나 항상 ‘어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?’ 하는 생각으로 경쟁자들에게서 우수한 점을 배우려고 한 월튼의 성공은 벤치마킹에 대한 열의와 개척정신이 성공에 어떠한 역할을 하는지를 증명해주고 있다.

 

 

 

 

 

☆ 새로운 것에 대한 끊임없는 추구

 

월튼은 항상 새로운 것을 추구하였다. 1960년대 이후 미국 유통업계 판도를 뒤바꿔 놓은 할인업 바다 속에서 극심한 경쟁을 뚫고 선두주자로 나설 수 있었던 계기가 된 것이 배송 및 통신체계의 첨단화를 이룩한 것이다. 1978년 이래 전국 20개소에 건설된 유통 기지는 완전 자동화된 창고의 모범이었다.

필자는 1990년 아칸 소주에 있는 창고를 직접 시찰한 적이 있는데 내부시설을 보고 크게 감탄한 기억이 있다. 창고는 축구 경기장 23개를 붙여놓은 크기로, 창고의 물건을 바깥쪽으로 실어 나르는 트럭 출구만 해도 135개나 있다. 레이저 광선이 주문표를 읽고 바코드를 통해 물건을 골라 컨베이어 벨트에 실어 출구로 보낼 수 있는 첨단화 또한 특징이다.

이로 말미암아 전국 어느 지점이든지 배송기지에서 1일 운전거리안에 들게 하는 물류혁신을 일으켰다. 이에 만족하지 않고 1983년에는 모든 상점과 배송기지, 본사간에 2개의 인공위성을 이용한 통신체계를 설치하였다. 이 규모는 민간 데이터베이스로는 세계 최대로서 AT&T 보다도 큰 규모이다.

이로써 본부의 스크린에서는 어느 한 지점에서 고객이 계산을 하고 나면 은행에 실적 수치가 바뀌고, 모든 매상의 재고목록 및 수량이 체크되는 통신의 혁신을 이룩하였다.

우리들은 변화를 두려워한다. 지금 생활이 안정되어 있으면 더 이상의 모험을 하지 않는다. 새로운 것을 추구하여 향상되기를 원하지만, 그 과정에서 생기는 복잡성과 분주함, 실패에 대한 두려움, 결과로서 나타나는 주위환경의 변화에 대한 두려움으로 시도하려고 노력하지 않는다. 그러나 월튼 회장은 주어진 것에 만족하지 않고 항상 무엇인가 새로운 것을 찾아 변화를 시도했으며, 그러한 그의 끊임없는 시도가 놀라운 결과를 가져온 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

☆ 근검절약 · 금욕의 청교도 정신

 

부회장 겸 재무담당 수석 업무를 맡고 있는 잭 슈마이커의 설명이 인간 샘 월튼의 생활 자세를 잘 대변해 준다. “샘은 욕심 많은 사람이 아닙니다. 다만 낭비하는 것은 좋지 않다고 생각할 뿐입니다. 그는 낡은 시보레 · 미국의 평범한 대중 승용차를 운전하고 있는데, 그것이 이상 없이 움직이는 한 새차로 바꾸려고 생각하지 않습니다. 그의 픽업 트럭도 나의 85년 모델과 마찬가지로 헌 차입니다. 그가 입는 의류의 대부분도 월마트에서 산 것입니다. 이런 모든 것들이 위선적인 것에 불과할까요? 나는 그렇게 생각하지 않습니다. 샘은 그런 인물입니다. 물건보다 인간에 관심을 갖는 사람입니다.”

샘 월튼 자신의 말에서도 그의 근검 절약하는 태도를 엿볼 수 있다. 그의 근검절약 태도에 대한 절문에 그는 “나는 대공황 시기에 태어났고 그게 어린 시절부터 익숙한 생활이다. 많은 기업가들이 웬만큼 성공하고 나면 ‘나는 할만큼 했다’면서 섬을 사들이는데 그게 망하는 지름길이라고 생각한다.”라고 대답했다.

월튼은 물건보다 인간에 대해 관심을 가졌으며, 재화를 축적하여 사업의 번창을 위해 사용했지 자기 자신의 이익을 위해 사용하지 않았다. 또한 자신을 발전시킬 수 없는 것에는 전혀 돈을 쓰지 않았다.

우리 사회에서 큰 문제 중의 하나가 ‘상대적인 빈곤감’이다. 소유하고 있는 주택이나 승용차 등이 자신들의 부를 상징한다는 듯이 고급을 선호하고 있으며 그러한 것들이 가진 자와 갖지 못한 자들 사이에 큰 위화감을 조성하고 있다.

어떠한 비전과 자세로 기업을 운영하고 삶을 영위해야 하는지를 월튼은 행동으로써 외치고 있는 것이다.

 

 

☆ 작게 생각하자

 

요즘 개혁이나 혁신이라는 말을 자주 접하는데, 이들 용어가 변화 및 개선에 대한 극한적인 표현이라는 느낌이 든다. 개선한다는 것이 얼마나 사람들의 뇌리에 둔감한 용어가 되었으면 이제는 그러한 극한 표현이 오히려 우리들의 상황에 적절하다는 느낌을 줄까 하는 안타까운 마음도 든다.

그러한 용어들이 주는 또다른 느낌은 무엇인가 총체적인 관점이라는 것이다. 마치 한 개인이 비약시키기에는 너무나 먼 것 같아서 ‘과연 혁신이 될까’ 하는 의구심까지 들게 하는 것이다. 총론적인 방향제시도 중요하겠지만, 누구나 만만하게 실행에 옮길 수 있는 것을 더 강조했으면 한다. ‘내 기계 갖기 운동’을 사장부터 묵묵히 실천한다면 훌륭한 공장혁신의 기반이 되는 것이다. 괜히 목소리 높여서 공장혁신을 외쳐대어 잔뜩 기대감을 조성해 놓고는 얼마 후 그 기대감 때문에 그들이 이룩한 조그만 변화와 개성을 우습게 알고 실망하는 경우가 되어서는 소용이 없는 일이다.

월튼 회장은 상점이 9개나 되었을 때, “더 이상의 확장은 내가 직접 관리할 수 없으므로 하지 않을 것이다.”라고 확언했지만 2,000여 개로 확장하게 되었다. 그는 그렇게 많은 상점이 생겼음에도 자기가 소매점을 하나하나 운영하는 마음으로 상점들을 관심에 두고 있었다고 한다.

그가 헬리콥터로 가능한 많은 상점들을 돌아본다거나 허름한 청바지에 낡은 트럭을 몰고 수시로 월마트에 들러서 진열 상태나 서비스 등 상점의 운영상태를 점검하여 즉흥적으로 칭찬과 질책을 했던 많은 일화들은 그의 그러한 경영철학을 뒷받침해주는 얘기들이다. 요즘 한창 회자되었던 리엔지니어링의 기본 철학도 결국 문제 및 공정 중심으로 근본적인 것들을 잘게 보아서 경영혁신을 추구하는 것이다. 또한, 중간 조직의 군살을 빼고 CEO와 최하층과의 중간 계층을 3~4단계로 축소하려는 의도도 가능한 많은 문제들을 작게 볼 수 있도록 하기 위함이다. 작게 생각을 한다고 해서 큰 것을 못 이루는 것이 아니다. 오히려 작게 생각함으로써 끊임없이 변화에 도전하는 추진력을 얻을 수 있음을 깨달아야 한다.

 

 

☆ 변화를 시도하자

 

‘변화를 즐기자’ ‘주인을 많이 만들자’ ‘새로운 인력을 이용하자’ 그리고 ‘작게 생각하자’등 많은 월튼의 경영리더십은 변화를 추구하고 실천에 옮기는 데에 중요한 교훈들이 될 수 있다. 그렇지만, 그것들도 당신을 움직일 수는 없다. 다만 ‘~하자’라는 아주 간단한 분수식을 극대화하려는 당신의 결심이 당신으로 하여금 행동하게 할 것이다.