블루오션

Ⅰ. Intro

 

최근 블루오션 전략이 새로운 경영 패러다임으로 경영자들은 물론 일반인들에게까지 화제가 되고 있다. 블루오션 전략은 레드오션 전략과의 비교를 통해 그 개념을 간단명료하게 파악할 수 있는데 레드오션 전략이 기존에 형성되어 있던 시장에서 다른 업체들과 경쟁하여 이기는 것을 주요 목표로 한다고 한다면, 블루오션 전략은 아직 만들어지지 않았거나 아직 발견되지 않은 시장을 만들어서 시장을 선점 및 개척하여 경쟁 자체를 무의미하게 만드는 것이다. 치열한 경쟁과 빠른 기술변화, 거시 경제 변수의 불안함 등으로 인해 기업의 경쟁 환경은 어느 때보다도 불투명해 보이고, 심심찮게 들려오는 글로벌 기업의 위기와 CEO의 교체, 그리고 살아남기 위해 주력사업에 대한 구조조정도 불사하는 지독한 뉴스까지 접하다 보면 지금 잘 나가는 일등 기업이라 하더라도 앞날이 불안해지긴 마찬가지일 것이다. 언제 시장에서 도태될지 모른다는 위기의식 때문이다.

 

따라서 경영자들의 입장에서는 위기 탈출을 위한 획기적인 해결책이 고민일 수밖에 없다. 그동안 이러한 경영자들의 고민을 해결하기 위해 리엔지니어링, 리스트럭처링, 6시그마, 지식경영 등의 경영 혁신 기법과 새로운 경영 전략 이론들 제시되어 왔지만 이들은 모두 패션 경영이란 용어를 남긴 채 유행과 같이 지나가버렸다. 그리고 최근 등장한 블루 오션 전략이 이러한 경영 패러다임 대체의 바통을 이어가고 있는데 과연 이 블루오션 전략이 패션 경영의 역사 속으로 사라지지 않고 경영자들의 고민을 시원하게 해결하여 줄 수 있을지 관심의 귀추가 되고 있다. 분명한 것은 블루오션 전략이 경쟁의 틀에서 벗어나 새로운 시장과 고객을 창출해야 한다는 시각을 제시한다는 점에서 기존의 경영 전략들과 확실히 차별된다는 것이다.

 

이 책은 치열한 기존 경쟁시장인 레드오션에서 가치혁신을 통해 새로운 창조적 시장인 블루오션으로 나아갈 수 있는 전략과 방법을 제시하고 있다. 오늘날의 기존 시장에서는 기술발전으로 인해 산업 생산성이 크게 향상되면서 공급이 수요를 초과하게 되고 가격전쟁이 심화되어 점점 더 전인미답의 새로운 시장을 개척하기 위한 블루오션 전략이 요구되고 있는 추세이다. 즉 블루오션 전략은 경쟁사를 이기는 데 초점을 맞추는 것이 아니라 구매자와 기업에 대한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 경쟁이 없는 새로운 시장공간을 열어 나가자는 것이다. 그럼 이 책이 제시하고 있는 구체적인 블루오션 전략에 대해 좀 더 본격적으로 살펴보도록 하겠다.

 

Ⅱ. Contents

 

2.1 블루오션 전략

 

블루오션 전략을 이해하기 위해 우선 블루오션과 레드오션의 개념을 이해할 필요가 있다. 먼저 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓰고, 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 반면에 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어진다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해서는 블루오션을 창출해야 한다.

 

기업이 어떻게 블루오션을 창출할 것인가에 대한 첫 걸음은 분석의 기본단위를 정의하는 것에 있는데, 블루오션 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아닌 전략적 이동이다. 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장을 열고 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 경영을 말한다. 블루오션 창출을 위해서는 일관적, 공통적 패턴의 전략적 이동이 요구되는데 전략에 대한 기업들의 접근방식은 블루오션 창출의 승패를 구분하는 일관성 있는 기준이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구지만 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않는다. 대신 이들은 가치혁신이라는 전략적 논리를 추구하는데 가치혁신은 블루오션 전략의 초석으로 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어나는 것이다.

 

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 반면 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척 혹은 지나치게 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 가치혁신은 경쟁기반 전략에서 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다. 일반적인 기업은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하지만 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

그렇다면 기업이 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어나 경쟁 자체를 무의미하게 만드는 비경쟁 시장 공간의 블루오션을 열고 장악할 것인가? 이에 대한 답은 블루오션 창출에 중추적 역할을 하는 분석 프레임워크인 전략 캔버스와 액션 프레임워크를 통한 분석으로 가능하다. 이 두 가지 툴은 이 책 전체에 걸쳐 블루오션 전략 체계화와 실행의 6가지 원칙을 다룰 때마다 소개된다.

 

먼저 전략 캔버스는 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어나 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크이다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있는데 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지를 보여준다. 만약 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 하는 것이다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다. 전략 초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시킴으로써 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재 규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할 수 있다.

 

4가지 액션 프레임워크는 블루오션의 바탕이 되는 두 번째 기초적 분석법으로 차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서 사용된다. 이를 위해 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 하는데 그 질문들은 다음과 같다.

 

첫째, 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 둘째, 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

셋째, 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

넷째, 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

 

제거와 감소에 관한 처음의 두 질문은 경쟁자에 비해 비용 구조를 낮추는 방법에 대한 통찰력을 준다. 마지막 두 질문은 어떻게 구매자의 가치를 향상시키고 새로운 수요를 창출하는가에 대한 통찰력을 심어준다. 이 4가지 질문들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안 산업을 통해 찾아볼 수 있다. 이 책은 이상에서 언급한 전략 캔버스와 4가지 액션 프레임워크를 토대로 성공적인 블루오션 전략의 체계화를 위한 4가지 원칙과 전략 실행을 위한 2가지 원칙을 제시하고 있다.

 

2.2 블루오션 전략 체계화

 

체계화 원칙 1 : 시장 경계선을 재구축하라

 

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 이를 위해, 경영자들은 6가지 통로 프레임워크를 통해 시장의 실제상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고, 이는 블루오션 창출로 연결시킬 수 있다. 6가지 통로 프레임워크의 내용으로 첫째는, 대안 산업을 관찰하라는 것인데 대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함하는 것으로 대체품보다 훨씬 광범위하기 때문에 관찰이 필요하다. 둘째는, 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라는 것으로 기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심을 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는데 의의가 있다. 셋째는, 구매자 체인을 관찰하라는 것으로 기존에 간과했던 구매자 그룹에 초점을 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다. 넷째는, 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라는 것으로 여기서 아직 개척되지 않은 가치를 찾아 구매자들이 제품이나 서비스를 선택할 때 찾는 토털 솔루션을 규명하는데 의의가 있다. 다섯째는, 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰하라는 것으로 제품과 서비스 영역에 대해 관행화 된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은 감성적인 요소를 파악함으로써 경쟁력을 높일 수 있다. 여섯째는, 시간 흐름을 고찰하라는 것으로 시대의 흐름을 읽는데 의의가 있다.

 

체계화 원칙 2 : 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

 

블루오션 전략의 두 번째 원칙은 전략 기획 프로세스의 정렬과 이 아이디어의 전략 캔버스 적용을 통해 기업의 전략을 시각화하는 것이다. 전략 캔버스 작성은 현재 시장 공간에서 기업의 전략적 포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도식화해 볼 수 있게 한다. 경영자들은 전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스 할 수 있게 된다. 전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화를 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다. 개별 사업부들이 작성한 전략 캔버스를 서로 보여주면 회사 전략 포트폴리오 안의 다른 사업에 대해 심도 있게 이해할 수 있게 된다. 더욱이 이 프로세스는 최상의 전략적 실행이 다른 사업부 전체에 걸쳐 잘 전달되게 하는 촉진제 역할을 한다. 최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침으로 사용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지게 되고, 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어 하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 즉 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 바로 이것이 이익을 내는 성장을 향한 통로이다.

체계화 원칙 3 : 비고객을 찾아라

 

블루오션 전략의 세 번째 원칙은 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾아 새로운 고객층을 발견하는 것이다. 일반적으로 기업은 고객들을 유지하고 확대하기 위해 노력하고, 이는 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 맞춤식으로 이어진다. 하지만 이러한 경쟁이 심화될수록 지나친 고객 세분화로 인해 너무 작은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 즉 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있는 것이다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있는데, 이것은 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다. 즉, 비고객을 관찰하고 그들의 차이점이 아닌 주요 공통점에 포커스를 둠으로써, 새로운 수요를 집결시키고 대다수의 고객과 비고객에게 가치 도약을 제공하는 방법을 알아낼 수 있는 것이다.

 

체계화 원칙 4 : 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

 

블루오션 전략의 네 번째 원칙은 전략적 시퀀스의 생성을 통해 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 비즈니스 모델을 구축하는 것이다. 블루오션 아이디어를 상업적으로 실행 가능하도록 구체화하고 유효하게 만들기 위해서는 효과적인 전략적 시퀀스가 요구된다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델 리스크를 현저하게 낮출 수 있다. 이를 위해 첫 번째로 기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 만약 구매자 효용성이 없다면 그 아이디어는 블루오션을 창출할 만한 잠재력이 없는 것이다. 이때는 그 아이디어를 유보하든지 아니면 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각해야 한다. 효용성 장애가 명확하게 해결되면 두 번째 단계인 정확한 전략적 가격 책정으로 넘어갈 수 있다. 하지만 만약 최다수의 목표 구매자들이 기꺼이 상품 값을 지불할 수 있도록 상품 가격이 책정되지 않았다면 구매가 이루어지지 않을 것이고, 결국 매력적인 시장을 창출하지도 못할 것이다. 이 앞 두 단계는 기업 비즈니스 모델의 수입 측면을 다루는 것이고 이익보장 측면은 세 번째 단계인 비용에 해당된다. 여기서 중요한 점은 결코 비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다는 것이다. 또한 고비용이 전략적 가격대에서 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다. 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 포기하거나 목표 비용을 맞출 수 있도록 비스니스 모델을 혁신해야 한다. 마지막 단계는 아이디어 채택을 가로막는 장애에 관한 것이다. 아이디어를 성공적으로 실현하려면 처음부터 도입 장애를 처리할 수 있어야 한다. 그래야만 블루오션 전략의 체계화가 완성될 수 있다.

 

2.3 블루오션 전략 실행

 

실행 원칙 1 : 조직상의 주요 장애를 극복하라

 

블루오션 전략이 수립되면 이를 실행에 옮겨야 하는데, 이때 리더는 4가지 장애에 직면한다. 첫째, 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 인지적 장애. 둘째, 한정된 자원. 셋째, 동기부여. 마지막으로 정치적 요소이다. 비록 그 정도는 다르나 거의 모든 기업이 이런 장애들에 직면하며 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 이 장애 요소들을 극복해야만 한다. 우리는 급소경영 리더십을 통해 이러한 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있다.

 

첫 번째 장애인 인지적 장애에 대한 급소경영 리더십의 해결책은 사람들로 하여금 전략적 이동의 필요성을 인식하게 하고 그 이유에 공감하게 만드는 것이다. 대부분의 경영자들은 수치를 지적하며, 보다 높은 목표를 설정해 이를 달성할 것을 강조함으로써 변화를 시도하려 한다. 그러나 급소경영 리더들은 인지적 장애 요소를 없애기 위해 수치에 의존하기보다는 사람들이 변화의 필요성을 직접 경험하게 하는데, 하나는 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 끔찍한 현실을 보게 하는 것이고, 다른 하나는 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려주는 것이다.

 

두 번째 장애인 자원제약의 장애에 대한 급소경영 리더십의 해결책은 보다 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중하는 것이다. 만약 자원이 부족할 때 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하고 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 리더들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있는데, 이것은 핫 스팟과 콜드 스팟, 그리고 거래이다. 핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 그리고 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다. 기존 자원을 올바르게 사용하는 법을 배우면 대개의 기업은 자원 제약의 장애를 완전히 제거할 수 있게 된다.

 

두 번째 장애인 동기부여의 장애에 대한 급소경영 리더십의 해결책은 변화 노력을 널리 분산시키는 대신 반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구하라는 것이다. 대부분의 비즈니스 리더는 조직을 변화시키고 싶을 때, 거창한 전략적 비전을 제시하고 톱다운식의 전사적 운동에 착수하지만 이러한 시도는 대부분 실행으로 이어지지 못하고 말뿐인 립 서비스로 전락하고 만다. 급소경영 리더들은 종업원들은 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 가지 요소에 중점을 두어 동기부여를 유도하는데, 이 세 가지 요소는 소위 킹핀, 어항 경영, 원자화라고 불리는 것들로 조직 스스로의 변화를 유도하는데 효과적이다.

네 번째 장애인 정치적 장애에 대한 급소경영 리더십의 해결책은 3가지 영향 요소인 수호천사, 악마, 모사에 집중하라는 것이다. 즉 수호천사를 활용하고, 악마를 침묵시키며, 모사를 곁에 두어야 한다는 것인데, 수호천사는 전략적 이동으로 얻는 게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는 게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사는 정치적으로도 유능하지만 높이 존경받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 조언해주는 사람이다. 변화가 더욱 가까워지고 커질수록 내부와 외부의 저항은 커지고 기득권층은 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시켜 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 급소경영 리더들은 이를 효과적으로 극복해야만 블루오션 전략을 성공적으로 실행할 수 있을 것이다.

 

실행 원칙 2 : 전략 실행을 전략화하라

 

블루오션 전략의 6번째 원칙은 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 경영자들이 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다는 것이다. 보통 하급 조직원일수록 전략 창출에 적게 관여하고 혼란은 심화된다. 일선 현장에 근무하는 직원들은 회사가 자신들의 생각이나 감정은 전혀 고려도 하지 않은 채 불쑥 전략을 내밀면 분개할 것이다. 모든 것이 잘 되고 있다고 생각하는 바로 그 순간 일선 현장에서는 뭔가 갑자기 문제가 생길 수도 있는데, 이 전략 실행의 전략화 원칙은 이러한 문제에서 야기될 수 있는 불신과 비협조, 심지어 태업 같은 관리 리스크를 최소화하는데 도움이 될 수 있다. 이를 위해 기업은 당근과 채찍이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어, 전략 수립과 실행에 있어서 공정한 절차를 적용해야 한다. 그리고 이 공정한 절차에는 3E 원칙이 있는데 이것은 참여, 설명, 기대의 명확성을 말하고 이 세 가지는 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 직급의 고하에 관계없이 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다.

 

이 3E 원칙을 분석해보면 먼저 참여는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들의 아이디어나 의견에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다. 즉 경영진이 구성원들과 그들의 의견을 존중하고 있음을 보여주는 것이다. 그리고 설명은 전략 결정으로 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 의사 결정 과정이나 결과에 대해 설명을 하면, 그들은 경영진이 자신들의 의견을 고려하고 회사 전체의 이익을 위해 공정한 결정을 했다는 확신을 갖게 되는 것이다. 마지막으로 기대의 명확성은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 의미한다. 비록 그 목표 기대가 다소 벅찰지라도 종업원들은 어떠한 기준으로 평가받고 실패할 경우 어떠한 벌칙이 있는지를 사전에 알아야 하는 것이다. 이러한 3E 원칙이 효과적으로 이루어 졌을 때 전략 실행의 전략화 원칙 또한 성공적으로 실행될 수 있을 것이다.

 

Ⅲ. Conclusion

 

“경쟁자를 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.”

 

블루오션전략을 한마디로 정의한다면, 차별화와 저비용을 동시에 추구하여 기업과 고객 모두에게 가치의 비약적 증진을 제공함으로써 경쟁을 무의미하게 만드는 체계적인 방법을 말한다. 하지만 여기에서 하나의 딜레마를 발견할 수 있는데, 블루오션 기업이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라 더욱 많은 기업들이 뛰어들 것이고, 언젠가 거의 모든 블루오션 전략이 모방되어 다시 레드오션으로 회귀할 가능성도 배제할 수 없게 되는 것이다. 즉 우리가 블루오션 창출에 성공했다 하더라고 우리의 모방자들이 우리의 블루오션 공간의 한 부분을 차지하려고 함에 따라 우리는 힘들게 얻은 고객기반을 지키기 위해 전형적인 방어 자세를 취하게 되고, 새로운 경쟁자를 이겨 시장점유율을 유지해야 한다는 강박관념에 사로잡히는 경쟁의 늪으로 빠질 수도 있는 것이다. 그렇게 되면 우리의 가치곡선의 기본 형태는 경쟁자들의 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 것이다.

 

이러한 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스의 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. 가치곡선의 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이고, 우리의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보가 된다. 여기서 우리는 레드오션으로의 회귀를 피하기 위해 어쩔 수 없이 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성을 향해 나아가야 하는 것이다. 이러한 딜레마는 자칫 블루오션 전략의 큰 결함으로 보일수도 있지만, 분명한 것은 블루오션으로의 계속적인 가치혁신이 오로지 레드오션에만 머물러 있는 것과는 엄연하게 구별된다는 점이다. 하지만 이 딜레마를 속 시원히 해결해주지는 못한다는 점에서 이 책은 블루 오션으로 들어가는 열쇠가 담긴 건 아니라 단지 나침반 정도의 역할을 한다고 할 수 있다. 결국 완벽한 블루오션에 도달하는 열쇠는 우리 스스로가 찾아야 하는 것이다. 잔잔한 호수에서 유유히 떠다니는 백조를 보면 아름답기 그지없다. 마찬가지로 자신만의 블루 오션을 찾아 좋은 성과를 낸다면 참으로 여유롭고 행복해 보이겠지만 결국 자신만의 블루 오션을 지키기 위해서는 수면 아래서 쉼 없는 발짓을 해야 하는 것이다.