Ⅰ. 등장배경 및 유래
80년대 후반 많은 미국기업이 인원감축을 목표로 Restructuring을 실시하였는데 그 결과 단기적으로 이익을 유지하는데는 성공하였지만, 중장기적으로는 기업의 활력이 떨어지고 업적이 저조하게 되는 부작용이 속출하였다. 즉 단순히 인원을 줄이기 위한 경영합리화는 간접부문 서비스의 질적 저하만 초래할 뿐이라는 사실을 깨닫게 되었고, 따라서 이제까지의 단순한 코스트다운이라는 경영혁신의 주요목표를 이제는 수익.품질과 결부된 시스템화로 바꾸지 않으면 안되게 되었다.
BPR ( Business Process Reengineering ) 은 고객만족을 높이고 경쟁우위를 확립하기 위하여 코스트삭감과 동시에 시장에의 대응시간 단축 및 품질.서비스 향상을 꾀하는 것이다.
처음에는 단순히 정보기술에 따라 업무프로세스를 효율화하는 수법으로 출발하였으나, 지금은 조직의 재편을 포함한 기업구조혁신의 수법으로 변화되었다.
왜냐하면 21세기를 리드하는 기업이 되기 위하여는 현장에서의 정보가 최고경영자에게 신속하게 전달될 수 있는 체제구축이 필수적이기 때문이다.
따라서 밑에서 정보를 수집하여 위로 올리는 역할을 이제까지는 중간관리직이 담당하였으나, 앞으로는 정보시스템이 그것을 대신하게 되었다.
그러면 BPR 이란 말이 어디에서 생겨난 것인지 그 유래를 살펴보기로 하자.
현재 미국과 유럽의 많은 기업들에서는 비지니스 리엔지니어링 ( Business Reengineering )이란 단어가 유행하고 있다. 1992년 미국의 용역회사인 Index Group에서 456명의 기업 중역을 가장 중요한 경영현안으로 등장하였으며 60%가 이미 비지니스 리엔지니어링 작업에 착수하였다고 한다.
비지니스 리엔지니어링이라는 단어는 Michael Hammer가 1990년도에 [ Havard Business Review ] 잡지에서 사용하던 단어로 “ 정보처리기술을 이용한 경영혁신 ”이라고 정의될 수 있다.
비지니스 리엔지니어링의 목표는 현재의 성취도에서 50%, 100% 때로는 그 이상의 효과를 얻는데 있다. 과거의 경영혁신은 계속적인 개선을 강조하였다. 예를 들어 품질관리의 기법인 작업방식에 끊임없는 개선을 이룩하는 과정이었다. 그러나 이러한 개선과정은 근본적인 작업방식을 과격히 변화시킬 수 없으므로 5 - 10%의 개선은 가능하나 50% 또는 100% 이상의 효과는 기대하기 어렵다. 따라서 비지니스 리엔지니어링에서는 과거의 업무방식의 보완이 아닌 과감한 재구축으로 업무방식의 일대혁신을 꾀하여, 개선이상의 효과를 목표로 한다.
비지니스 리엔지니어링의 성공사례는 아직 많이 나타나고 있지는 않지만, 그 효과는 놀라울 정도가 되어 많은 기업들의 관심을 끌고 있다. 예를 들어 IBM의 신용조회 작업의 경영혁신은 작업시간을 7일에서 1일로 단축시켰으며, 종업원의 생산성도 10배의 증가를 수반하였다. 이 과정에서 IBM에서는 50%의 작업자동화를 실현할 수 있었다. 자동차부속회사인 Federal-Mogul은 제품개발부문에서 신규부품의 제작기간을 20주에서 20일로 단축시켰다. 모든 부품을 Catalog화하여 새상품 개발시에 같은 부속을 사용하는 부품은 카탈로그를 이용하여 새롭게 제작하지 않고 과거 제품의 설계를 이용하도록 하였다. 보험회사인 Mutual Benefit Life는 보험증 발급업무인 언더라이팅 시간을 2달에서 2일로, 비용은 1/2로 감축시키는 성과를 가져왔다. 이 회사에서는 18단계를 거쳐 수행되던 작업을 1인이 컴퓨터를 이용하여 수행하도록 하였다. 미국 국세청에서는 비지니스 리엔지니어링을 시도하여 직원을 1/2로, 지점의 수는 1/3로 감축하고, 감사의 수익은 33%를 증가시켰다.
Ⅱ. 도입 현황
그러면 현 93년도 산업정보지 자료에 발표된 리엔지니어링의 도입현황을 간단하게 살펴보자.
미국의 자동차 Big-3는 ‘90년도부터 <리엔지니어링>이라는 새로운 경영혁신 수법을 도입하여 재기에 성공하였다.
코닥 사는 제품개발의 프로세스에 리엔지니어링을 응용하였고, CAD/CAM 시스템을 도입, 데이타베이스를 공유하고 모든 부품의 설계를 동시병열적으로 진행시킴으로써 비용도 25% 삭감할 수 있었다. 이전에는 제품개발이 일정한 절차하에 단계적으로 진행되었기 때문에 설계완료시까지 70주가 걸렸고, 따라서 일본기업과의 경쟁에서 심각한 타격을 입고 있었다.
미국 제록스 사는 주력의 Document Processing 사업의 근본적인 개혁을 목표로 리엔지니어링을 응용하여 당시의 기능별 4개부문을 시장별로 9개의 독립성 있는 사업본부 체제로 개편하였다. 그리고 각 사업본부를 특정 고객과 연결될 수 있는 적은 인원의 비지니스팀으로 구성하여, 다양화되고 세분화되는 시장변화에 즉각적인 대응이 가능토록 하였다.
최근 미국 마이크로소프트 사가 개발한 퍼스컴용 소프트웨어 < Windows 3.1 >이 일본과 구미각국에서 폭발적으로 판매되고 있다. 그 이유는 개인용도 외에 기업에서 경영혁신의 주요한 수단으로 이를 채용하고 있기 때문이다. 즉 윈도우즈를 활용한 퍼스컴 시스템을 도입함으로써 간접부문 ( 화이트칼라 ) 생산성을 향상시키고 조직을 슬림화시킬 수 있는 것이다.
< Fortune >지가 선정한 대형 1,000사를 대상으로 실시한 조사에 따르면, 이들 기업의 최대 관심사는 리엔지니어링으로서 총 300개사가 이미 실시하고 있다. 일본이 미국기업 534개사를 대상으로 조사한 바에 위해도 이들 기업중 85%가 이미 실시중이거나 실시를 계획하고 있는 것으로 나타났다.
Ⅲ. 리엔지니어링의 정의
리엔지니어링이란 무엇인가 ?
1. 일반적 정의
경영혁신 ( Business Reengineering )을 우선 간단하게 정의하면 ‘새로 시작하는 것 ’이라고 할 수 있다. 이미 존재하는 것을 어설프게 수선하거나 기본적인 구조는 건드리지 않은 채 점진적인 변화를 이루어 나가는 것을 의미하지 않는다. 필요한 부분을 땜질하는 것, 즉 기존의 시스템이 더 잘 작동하도록 임시변통하는 것이 아니다. 오랜 시간에 걸쳐 확립되어 온 절차를 단념하고 기업이 제품이나 서비스를 다시 만들고 가치를 고객에게 전달하기 위해 필요한 일을 새로운 시각에 보는 것을 의미한다.
경영혁신은 “ 내가 알고 있는 지식과 현재의 기술로 지금 이 회사를 다시 만든다면 어떠한 모습이 될까 ? ” 하는 질문을 하는 것과 일맥상통한다. 기업을 리엔지니어링한다는 것은 과거의 시스템은 제쳐두고 완전히 처음부터 다시 시작하는 것을 의미한다. 여기에는 물론 처음으로 되돌아가서 보다 효과적으로 업무를 수행하는 방법을 고안하는 과정이 포함된다.
이러한 비공식적인 정의는 일반인들이 경영혁신이 무엇인가를 이해하는 데 도움이 된다.
또한 일상적인 대화에서 경영혁신을 정의하는 수준이라면 아무런 문제가 없다. 그러나 리엔지니어링을 기업에 적용하고자 하는 경우에는 이러한 정의 이상의 그 무엇이 필요하다.
기업은 어떻게 업무 프로세스를 리엔지니어링하는가 ? 어디에서부터 시작해야 하는가 ? 누가 관여하게 되는가 ? 근본적인 변화에 대한 아이디어는 어디에서 생겨나는가 ?
수많은 기업들이 근본적인 변화에 대한 이러한 질문에 대답하기 위해 시행착오를 거듭하는 것을 볼 수 있다. 이들 기업의 경험과 해머&챔피의 경험을 통해 경영 혁신의 개념을 정립하였고, 더 나아가 이 개념을 기업을 재창조하기 위한 프로세스로 발전시켰다. 리엔지니어링은 이 프로세스를 수행하기 위해 개발된 일련의 경영 혁신 기법이다.
2. 핵심적 정의
그러면 리엔지니어링을 좀 더 정확하게 정의해 보자.
엄밀하게 말하면 리엔지니어링은 ‘비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적 성과에서 극적인 향상을 이루기 위해 기업 업무 프로세스를 기본적으로 다시 생각하고 근본적으로는 재설계하는 것’이라고 정의할 수 있다. 이 정의에는 다음과 같은 네가지 핵심어가 있다.
1. 핵심어 : 기본적인 ( Fundamental )
첫번째 핵심어는 ‘기본적인’ 이다.
리엔지니어링을 수행함에 있어서 기업인들은 그들의 기업에 대해 그리고 그 기업이 어떻게 운영되는가에 대해 다음과 같은 가장 기본적인 질문부터 다시 생각해 보아야 한다. “ 왜 우리는 지금 이러한 일을 하고 있는가 ? ” “왜 우리는 이 일을 이러한 방법으로 하고 있는가? ”
이런 기본적인 질문을 해 보면 사람들은 그들이 그들의 업무를 수행하는 방법 밑에 놓여있는 암묵적인 규칙과 가정들을 눈여겨 보게 된다. 그리고 종종 이러한 규칙들이 이미 진부한 것이나 문제점이 많고 또는 부적절한 것임을 깨닫게 된다.
리엔지니어링은 아무런 가정과 사전에 주어진 명제 없이 시작한다. 즉, 실제로 리엔지니어링을 수행하는 기업들은 대부분의 프로세스에 이미 깊숙이 박혀 있는 가정들을 경계해야 한다. 예를 들어 “ 고객 신용상태를 보다 효율적으로 조회할 수 있는 방법은 없을까 ? ” 라고 묻는 것은 이미 고객의 신용상태를 조회하여야 한다는 것을 가정하고 있다. 실제로 많은 경우에 있어서, 조회비용이 조회를 하지 않아서 생기는 손해액을 초과하는 경우도 많이 있다. 리엔지니어링을 할 때는 먼저 기업이 무엇을 해야 할지를 결정하고, 그 다음 그것을 어떻게 할지를 결정해야 한다. 리엔지니어링에서는 아무것도 당연한 것으로 여기지 않는다. 리엔지니어링에서는 ‘지금 있는’ 것을 무시하고 ‘반드시 있어야 할 ’ 것에 집중한다.
2. 핵심어 : 근본적인 ( Radical )
둘째 핵심어는 ‘근본적인’이다. 이것은 뿌리를 뜻하는 라틴어 ‘radix'로부터 파생한 것이다. 근본적인 재설계는 어떤 업무의 근간에 이르는 것, 즉 피상적인 변화를 행하거나 이미 적절한 곳에 있는 것을 만지작거리는 것이 아니라, 낡은 것을 내버리는 것을 의미한다.
리엔지니어링에서 근본적인 재설계는 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리 방법을 만들어 내는 것을 의미한다. 리엔지니어링은 업무를 개선시키거나 향상시키거나 또는 변경시키는 것이 아니라 다시 만들어 내는 것이다.
3. 핵심어 : 극적인 ( Dramatic )
셋째 번 핵심어는 ‘극적인’이다. 리엔지니어링은 점진적인 변화를 이루는 것이 아니라, 업무성과를 극적으로 높이는 것이다. 기업의 업무성과가 기대한 것에 비해 10% 모자란다면, 원가가 10 % 더 들었다면, 품질이 10% 낮다면, 고객 서비스를 10% 끌어올릴 필요가 있다면, 그 기업은 리엔지니어링을 할 필요가 없을 것이다. 종업원들이 열심히 일하게 하고, 점진적인 품질개선계호기 등을 동원하는 전통적인 방법이 기업을 10%의 수렁에서 끌어낼 수 있다.
리엔지니어링은 오직 확실한 개혁이 필요할 때에만 사용해야 한다. 점진적인 개선은 미세조정을 필요로 하지만, 극적인 개선은 낡은 것을 날려 버리고 새로운 어떤 것으로 대체해야만 이룰 수 있다. 경험을 통해 리엔지니어링을 수행한 기업들을 다음 세가지 유형으로 구분하였다.
첫째는 큰 어려움에 처해 있는 기업들이다. 그들은 선택의 여지가 없다. 어느 기업의 원가가 경쟁기업이나 가상의 기업 모형이 허용하는 것보다 훨씬 더 높다면, 고객 서비스가 형편없어서 고객들이 공공연히 불평해댄다면, 제품 파손율이 경쟁기업보다 두배, 세배, 또는 다섯 배나 높다면, 다시 말해 대폭적인 개선이 필요하다면, 이 기업은 분명 경영혁신이 필요하다. 1980년대 초의 포드 사는 이러한 경우의 적절한 사례이다.
둘째는, 아직 문제는 없지만 경영자가 앞으로 생겨날 문제를 보는 선견지명을 가지고 있는 기업들이다. 1980년대 후반의 애트나 생명보험 ( Aetna Life & Casualty )사가 한 예이다. 당분간은 재무적인 결과가 만족스러워 보일지 모르지만, 저 멀리서 기업 성공의 토대를 쓸어 버릴 수도 있는 먹구름, 예컨대 새로운 경쟁기업들, 고객들의 요구나 특성의 변화, 규제 환경 또는 경제 환경의 변화 등이 어렴풋이 보이고 있다. 이러한 기업들은 역경에 처하기 전에 리엔지니어링을 시작하는 선견지명을 가지고 있다.
리엔지니어링을 수행하는 셋째 유형의 기업은 절정 상태에 있는 기업들이다. 이러한 기업은 현재도 아무런 어려움이 없고 앞으로도 어려움이 생길 조짐이 없으나, 경영자들이 야심에 차 있고 진취적이다. 홀마크 ( Hallmark ) 사와 월마트 ( Wal-mart ) 사가 이러한 예에 포함된다. 이 셋째 번 범주의 기업들은 리엔지니어링을 경쟁에 있어서 자신의 주도권을 강화시킬 수 있는 기회로 간주한다. 업무성과를 향상시킴으로써 이들 기업은 경쟁 장벽을 더 높이고, 다른 나머지 기업들에게는 경쟁을 더 힘들게 만들려고 노력한다.
물론 강자의 위치에서 리엔지니어링을 수행하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이미 경기를 이기고 있을 때 왜 규칙을 고치는가 ? 정말로 성공적인 기업은 오랫동안 성공적이었던 것도 쉽게 포기하는 기업이라고 한다. 훌륭한 기업은 결코 현재의 성과에 만족하지 않는다. 훌륭한 기업은 오랫동안 제대로 움직이던 관행일지라도 보다 나은 것을 추구하기 위해 과감히 포기하는 기업이다.
종종 이러한 세 가지 유형의 기업의 차이를 다음과 같이 비유하여 설명할 수 있다. 첫째번 범주에 속하는 기업들은 결사적이며, 벽에 부딪혀 부상을 입고 땅바닥에 누워 있다. 둘째 번 범주에 속하는 기업들은 고속으로 순항하고 있지만, 무엇인가가 그들 쪽으로 달려오고 있는 것이 저 앞에 보인다. 그것이 벽일까 ? 셋째 번 범주에 속하는 기업은 어느 맑은 오후 야회에서 드라이브하고 있고, 아무런 장애물도 보이지 않는다. 이렇게 멋진 순간에 그들은 멈추어 서서 다른 이들이 따라오지 못하도록 벽을 만든다.
4. 핵심어 : 프로세스 ( Process )
넷째 번 핵심어는 ‘프로세스’이다. 이 말이 우리의 정의에서 가장 중요한 것이지만, 또한 대부분의 기업 경영자들이 가장 어려워하는 것이기도 하다. 대부분의 기업인들은 ‘프로세스 지향적’ 이지 않다. 즉, 그들은 프로세스가 아니라 과업, 직무, 사람, 구조들에 초점을 맞추고 있다.
우리는 업무 프로세스를 ‘하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는 행동들의 집합’으로 정의한다.
주문한 제품을 고객의 손에 전달하는 것은 이 프로세스가 만들어 내는 가치이다.
일을 가장 단순한 작업으로 세분하고 이 각각을 전문가에게 할당하는 애덤 스미스의 사고의 영향으로 현대의 기업과 그 경영자들은 주문서 접수, 제품의 반출 등 프로세스의 개별적인 작업에 집중하고 제품을 주문한 고객에게 그 제품을 제공한다는 보다 큰 목표를 보지 못하고 있다. 프로세스내의 개별 작업들이 중요하기는 하지만, 전체 프로세스가 움직이지 않는다면, 즉 전체 프로세스가 제대로 작동하지 못한다면, 어떠한 작업도 고객에게는 전혀 중요하지 않을 것이다.
다음에는 리엔지니어링의 세 가지 예를 사용하여 리엔지니어링이 어떻게 이루어지며, 기업에 어떠한 성과가 있는지를 설명한다. 이 예들을 읽을 때 리엔지니어링을 특징짓는 네 가지 핵심어들, 즉 ‘기본적인’, ‘근본적인’, ‘극적인’ 그리고 ‘프로세스’를 기억하면 도움이 될 것이다.
지난 2백년 동안은 일을 가장 단순한 요소로 분화시켜 그것을 전문 작업자에게 할당한다는 과업 중심의 사고가 기업이 조직 설계에 영향을 미쳐왔다. 이제는 프로세스 중심의 사고로 전환이 이루어지고 있는데, 이러한 전환의 예는 IBM 크레디트 사, 포드 사와 코닥 사와 같은 주요 기업들이 이룬 근본적인 변화에서 볼 수 있다.
3. 다른 유사 경영혁신 기법과의 차이점
현재 리엔지니어링 ( BPR ) 이외에도 리스트럭처링 및 품질관리 ( TQC ) 등 많은 경영혁신기법이 응용되고 있다. 그러나 많은 혁신기법들 중 리엔지니어링, 리스트럭처링, 품질관리는 종종 명확한 개념의 부재로 인해 리엔지니어링을 인식하는데 오해를 불러일으키고 있다. 리엔지니어링, 리스트럭처링, 품질관리 모두 기업변혁 방법속에 포함되지만 성공적인 리엔지니어링을 수행하기 위해서는 그 차이를 명확히 구분할 필요가 있다.
1. 리엔지니어링과 Restructuring과의 관계
리스트럭처링은 변혁을 사업의 조직구조면으로 포착하는 반면, 리엔지니어링은 사업보다 업무를 비지니스 프로세스 관점으로 포착하고 있다는 점이 다르다. 리스트럭처링은 기업을 둘러싼 환경변화에 맞추어 경영의 변혁을 도모하는 것, 즉 ‘사업 재구축’인 반면 리엔지니어링은 비지니스 프로세스를 근본적으로 다시 생각하고 설계하는 것이다.
2. 리엔지니어링과 TQC와의 관계
TQC는 그 변혁정도가 1할 - 2할 정도의 점진적인 개선을 목표로 하는 반면, 리엔지니어링은 5할 - 10할의 극적인 개선을 목표로 한다. 이는 대상조직의 도입방법과 변혁목표의 정도에 차이가 있음을 말한다.
< 변혁방법의 특징 비교 >
| 리 스 트 럭 처 링 | 리 엔 지 니 어 링 | 품 질 관 리 (TQC) | |
| 요구되는 특징 | 전략성 | 창조성 | 순응성 |
| 변혁 수준 | 과 격 | 근본적 | 점진적 |
| 조직과의 관계 | 조직 그자체의 삭감, 추가 | 조직 횡단적 | 현행조직의 결말 |
| 변혁의 특징 | 폐기하고 새로 구축 (scrap & build ) |
조직 횡단적 | 현행조직의 결말 |
| 주된 지향 | 기능 지향 | 프로세스 지향 | 프로세스 지향 |
| 주된 성과 | 사업창출, 손실회피 | 업무개혁, 고객만족 | 업무개선, 고객만족 |
| 주된 기법 | 포트폴리오 매니지먼트 5대 경쟁요인 |
벤치마킹 프로세스. 모델링 |
PDCA 사이클 QC 도구 |
< 기존 경영혁신 기법과의 차이 >
| 종래의 경영기법 | 리 엔 지 니 어 링 | ||||
| 개개의 기법은 동일 | |||||
| 고객만족, 벤치마킹, 콘카렌트 엔지니어링, 액티비티 베이스드, 코스팅 IT(Infomation, Technology) 등 |
|||||
| 개별적으로 실시 | 토탈팩키지로서 실시 | ||||
| 효과는 단발적 어중간하게 끝날 수도 있다. | 상승 효과 | ||||
| 개념에 근거한 철저성 #. 고객지향 #. 제로베이스의 발상 #. World Class의 Performance #. 전체 최적사상 |
|||||
| 일부분의 업무개선 | |||||
| 부분을 초월한 일련의 프로세스에서의 일의 진행방식을 근본적으로 개혁 | |||||
Ⅳ. 성공적인 리엔지니어링을 위한 방법론
1. 리엔지니어링의 실행원칙
1. 최고경영층이 리엔지니어링을 주도해야 한다.
최고경영층의 지원이 없는 리엔지니어링은 경직된 중간관리층의 장벽에 의하여 좌초되고 만다.
2. 리엔지니어링은 전략에 의해 주도돼어야 한다.
고객을 만족시키는 경쟁우위를 창출하여 그 결과로 지속적인 수익향상을 이루겠 다는 전략에 리엔지니어링의 초점이 맞추어져야 한다.
3. 고객 위주의 부가가치를 증대시키는 방향으로 이끌어야 한다.
비용절감으로부터 발생되는 수익증가보다 경쟁기업이 필적할 수 없는 새로운 고 객가치를 창출하여 얻어지는 수익증가가 2-3배 높다.
4. 리엔지니어링은 기능이 아닌 프로세스에 초점을 맞추어야 한다.
5. 성공을 위해 총력을 기울여야 한다.
6. 시스템적 시각을 취해야 한다.
고객으로부터 철저한 피드백을 받는 것이야말로 프로세스 중 개선이 필요한
부분을 찾아내는 최적의 수단이다.
7. 사전계획과 진행중 터득한 내용과의 균형을 유지해야 한다.
일을 진행시키는 과정에서 터득한 내용을 바탕으로 조정해 나가는 것은 필수 불가결한 일이며, 중지를 모아 정하되 행동경로를 완벽하게 정하지는 말아야 한다.
8. 상이한 상황에는 상이한 접근법을 취해야 한다.
리엔지니어링은 융통성이 있어야 할 뿐만 아니라 상황에 맞추어 적절하게 조정되
어야 한다.
9. 측정척도를 중시해야 한다.
프로세스의 성과를 측정할 수 있는 올바른 척도를 선택하는 것은 방향모색과
리엔지니어링의 성공 여부를 평가하는데 중요한 요소이다.
10. 변화에 있어 인간적인 측면을 고려해야 한다.
기업이 겪게되는 기대, 감정, 행동변화의 사이클을 이해하게 되면 변화를 예견하고 계획하는데 도움을 받을 수 있으며, 변화에 대한 저항의 가장 주된 요인인 공포감 을 원활히 관리할 수 있다.
11. 리엔지니어링이 단발로 그쳐서는 안된다.
업무가 수행되는 방식에 따라 끊임없이 의문을 제기하는 문화가 창출되는 조직만 이 지속적인 성과를 거둘 수 있다.
12. 지속적인 커뮤니케이션을 해야 한다.
13. 정보 발생 부서 = 1회의 정보 처리 = 정보 처리 부서
14. 지역 분산자원의 집중화
15. 병행처리 업무의 사후 통합 (처리 과정 중 통합)
16. 업무수행측에 책임과 권한 부여
작업자들이 의사결정을 한다.
2. 리엔지니어링의 추진과정 및 실행지침
1. 리엔지니어링의 추진과정
| 변 화 관 리 ∧ 조정 ․ 통제 ∨ |
⇒ |
비전(Vision)설정 | ⇐ |
GDSS의 지원 |
| ↓ | ||||
| 구체적인 목표 설정 | ||||
| ↓ | ||||
☞아이디어 생성 ☞아이디어 조직화 ☞아이디어 선별 ☞최적 대안의 구성 ☞컴퓨터지원협동작업 |
||||
| 추진 Team조직 | ||||
| ↓ | ||||
| Process의 재설계 | ||||
| ↓ | ||||
| 실행 | ||||
| ↓ | ||||
| 성과 분석 및 평가 |
2. 추진과정별 실행지침
1. 방침의 설정
1) 리엔지니어링의 범위, 목적, 목표의 정의
리엔지니어링의 전략적인 목적을 규정하기 위해서는 다음과 같은 질문에 대한 답을 마련해 보아야 한다.
ㆍ리엔지니어링이 창출해야 하는, 고객이 중시하는 독특한 가치는 무엇인가?
ㆍ리엔지니어링의 초점을 어떠한 부류의 고객들에게 맞추어야 하는가?
ㆍ새로운 사업에서 성공하기 위해 어떠한 역량을 향상시키거나 습득해야 하는가?
ㆍ무엇이 가장 긴급한가?
① 치밀한 분석과 몰입 그리고 많은 노력을 통하여 고객의 욕구에 대한 통찰력을
개발한다.
ㆍ고객의 이익에 결정적인 영향을 미치는 것은 무엇인가?
ㆍ고객의 전략은 무엇이며, 고객은 그러한 전략을 어떻게 실행에 옮기고 있는가?
ㆍ고객이 중시하는 사업성과는 어떠한 것들이 있는가?
ㆍ고객이 성공할 수 있도록 우리는 무엇을 도왔으며, 또한 그렇게 도울 수 있겠 는가?
② 경쟁업체의 역량을 벤치마킹하라.
벤치마킹은 다음과 같은 사항들에 통찰력을 제공해 준다.
ㆍ고객이 필요로 하는 것과 경쟁업체들이 제공할 수 있는 것 사이의 격차
ㆍ시장에서 요구하는 성과의 차이와 수준과 그러한 수준에 도달할 수 있는 기업 의 능력 사이의 차이
ㆍ시장에서 요구하는 성과에 도달하는데 필요한 역량
③ 내부의 역량을 파악하라. 자신의 강점과 약점을 알아낸다.
ㆍ자신의 핵심 프로세스를 파악한다.
ㆍ성공요인을 측정할 수 있는 내.외부적 측정치를 정한 뒤 핵심 프로세스들을 평 가한다.
④ 준비 정도와 의지 그리고 능력에 대한 평가는 시작하는 방법을 결정하는데 있어
서 중요한 단계이다.
조직 내에 존재하는 다양한 신념들을 측정함으로서 변화를 촉진시키는 요인과
방해하는 요인을 파악해 준다.
⑤ 재설계의 강도
설정된 목표를 달성하기 위해서는 어느 정도의 변화가 진정으로 필요한가에
따라서 세가지로 분류할 수 있다.
ㆍ프로세스 리엔지니어링 : 프로세스를 완전히 변혁시키는 것.
ㆍ집중적 프로세스 개선 : 특정한 프로세스의 성과를 높이기 위하여 설치.운영하 는것.
ㆍ프로세스 안정화 : 건전한 프로세스의 일관성을 개선하기 위하여 측정시스템을
설계하는 것.
2) 비젼과 성과목표에 대한 최고 경영자의 전념 확보
어떠한 것들이 높은 성과를 가져오는가에 대해 합의를 도출한다.
3) 변화의 불가피성을 보여주는 거역할 수 없는 근거를 마련해야 한다.
변화의 성공여부는 변화의 불가피성을 보여주는 근거를 마련하여 조직 전체에 전달 하는 최고경영층의 능력에 달려있다. 특히 변화가 이루어지는 기간동안 최고 경영 층이 한 목소리를 내는 것이 중요하다.
2. 구체적인 목표 설정 (리엔지니어링할 프로세스의 선택)
1) Process의 역기능 정도 ( 어떤 프로세스가 가장 심각한가 ? )
* 증세 : . 광범위한 정보의 교환과 자료의 중복 및 재입력이 많다.
. 시장정보의 불확실성으로 인한 재고 및 기타자산의 보유가 많다.
. 지나친 점검과 통제 ( 기업의 전체 작업중 비부가가치 작업의 비중이 높다 )
. 불충분한 피드백으로 인해 재작업과 반복이 많다.
. 복잡함 , 예외사항 , 특수경우가 많아 프로세스가 복잡해 진다.
2) Process의 중요도 ( 어떤 프로세스가 기업의 고객들에게 가장 큰 영향력을 주는 가?)
* 기준 : 고객의 가장 큰 관심이 무엇인가? ( 제품원가, 정시배달, 제품의 특징 )
3) Process의 실행 가능성은 어떠한가? ( 리엔지니어링의 참여부서, 비용등이 많이 소요되면 될수록 실현 가능성은 낮아진다.)
< 프로세스 실행을 위한 우선순위>
업무 프로세스의 범위 →
| 조 직 의 영 향 력 ↓ |
Ⅰ. 소수의 부서에서 이루어 지는 간단한 프로세스 |
Ⅱ. 긴 프로세스이지만 간단 한 부서에서 처리되는 것 |
Ⅲ. 짧은 프로세스이지만 여 러부서를 거치는 것 |
Ⅳ. 프로세스 자체가 길고 여러개의 조직을 거쳐가 는 프로세스 |
< 재설계할 업무 프로세스의 우선순위>
프로세스의 왜곡도 →
| 혁 신 의 가 능 성 ↓ |
Ⅰ. 대상에서 제외 |
Ⅱ. 자원 소요량을 고려하여 선택 |
Ⅲ. 자원 소요량을 고려하여 선택 |
Ⅳ. 최우선적으로 선택 |
3. 리엔지니어링 추진 Team 조직
1) 추진 Team의 프로세스에 대한 이해
* 이해에 대한 질문 : 무엇을 하는가? , 중대한 이슈가 무엇인가?
→ “ 궁극적인 고객의 욕구는 무엇인가? ” 에 대한 이해가 선행되어야 한다.
2) 추진 Team 조직
① 리더 ( 충분한 권위 , 실력을 확보하고 있는 고위 경영자 )
. 비젼을 제시하고 동기 부여자로 행동하라.
. 리엔지니어링 실행에 유리한 환경을 창조. 제공하라.
. 리엔지니어링에 대한 명료한 메시지(signal), 이를 입증하는 활동(symbol), 관리 system을 통해 리더쉽을 발휘하라.
② 프로세스 관리자 ( Process owner )
. 리엔지니어링 추진 Team을 구성하고 제반사항을 준비한다.
. 리엔지니어링의 추진 Team에 대한 동기부여, 팀의 비평가, 대변인, 감시자, 연 락책의 역할을 수행한다.
③ 리엔지니어링 추진 Team
. 기능별 조직의 최고경영층을 작업에 동참하게 하고 지원을 받는다.
. 리엔지니어링 추진 Team을 내부자(프로세스 내에서 일하고 있는 사람)와 외부 자(엔지니어링, 마케팅, 정보시스템 부서 또는 컨설팅회사에 의뢰...)로 구성된 5-10명 내외의 크지 않은 규모로서 조직한다.
. 리엔지니어링 구성원의 선발이 절대적으로 중요하다
능력이 있어야 하며, 열성적이고 비젼을 가지고 있으며 조직원들에게 존경을
받는 사람들로서 자기 시간의 50-100%를 투여하는 다양한 구성원들을 적절히 혼합. 활용하여야 한다.
. 라인의 실무관리자들과 리엔지니어링팀을 연계시켜야 한다.
중역들중에 후견인을 지정하여 리엔지니어링 팀 구성원에게 붙여준다.
부서/사업단위를 대표하는 “대표자”를 선정하여 팀에 참여시킨다.
. 창의성, 신뢰성을 보장하라. (실수에 관용하라 - “반복적인 학습과정”)
. “Team"의 독립성(조직, 공간 ...)을 보장하라.
. 상의하달(Top-down)과 하의상달(Bottom-up)이 번갈아 가며 전개되도록 한다.
④ 운영 위원회(리엔지니어링 전략을 수립하는 고위 경영자로 구성)
. 통제와 조정을 최소화하는 수준에서 프로젝트간의 조정,지원,배분활동을 수행하
라.
⑤ 리엔지니어링 차르(CZAR)
. 지나친 통제.조정을 억제한다.
. 프로세스 관리자와 팀에 대한 권한 부여 및 지원활동.(팀 구성, 문제 해결책 제 안등의 지원활동)
. 모든 리엔지니어링에 대한 상호 조정 활동
. 리엔지니어링지원 정보 system을 개발/지원한다.
. 하부구조(구성, 업무, 보수, 성과측정, 구성원간 협조와 이해...)에 대한 욕구 예 측을 충족시켜라.
. 최고경영층에 대해 리엔지니어링과정에 통찰력, 에너지, 열정을 고취한다.
4. Process의 재설계
1) 핵심 프로세스의 재설계
① 핵심 프로세스 팀을 가동시키는 것이 중요하다.
다음과 같은 5가지 목표를 달성하기 위해 3-4일 동안 노력해야 한다.
ㆍ비젼과 목적 그리고 목표를 이해시킨다.
ㆍ리엔지니어링의 주요 원칙과 방법들에 대한 훈련을 실시하여 현장에서 적용할
수 있는 규칙들을 마련한다.
ㆍ도전을 포용하고 규칙을 깨뜨리는 것을 용인해 준다.
ㆍ작업계획을 마련한다.
② 핵심 프로세스 팀이 현 프로세스의 설계상태와 성과를 평가한다.
주요 활동과 자재 그리고 정보등의 흐름을 나타내는 프로세스 도표를 작성하여 지연점들과 피드백 루프들, 그리고 주요한 의사결정이 이루어지고 있는 논리등 을 파악한다.
③ 핵심 프로세스 팀은 관리. 지원 프로세스 그리고 정보 시스템등이 성과를 촉진하 는지 아니면 저해하는지를 검토한다.
프로세스의 뛰어난 성과는 적절한 환경에서 나오기 때문에 프로세스 팀은 조직 구성원들의 행동과 조직 구조, 문화 등이 서로 조화를 이루고 있는지를 검토한 다.
④ 핵심 프로세스 팀이 고객의 욕구와 경쟁업체들의 행동에 대해서 상세하게 이해 한다.
고객에 관련된 사항을 탐색하고 현 프로세스의 성과와 요구되는 프로세스의 성 과간에 나타나는 격차를 측정하기 위하여 상세한 벤치마킹을 실시하게 된다.
⑤ 프로세스의 재설계는 새로운 프로세스가 고객에게 가치를 창출시켜 주고 경쟁 자들을 물리칠 수 있는 성과를 가져다 줄 것이라는 비젼을 제시하는 작업으로부 터 시작한다.
ㆍ과업들을 통합하여 단일화 시킬 것.
불필요할 정도의 세분화된 작업들을 다시 결합시키게 되면 조정의 필요성이 줄어들게 되며 낭비를 감소시킬 수 있다.
ㆍ결과를 중심으로 업무를 구성할 것.
프로세스의 목적은 가치를 제공하는데 있기 때문에 결과를 중심으로 업무를
구성하면 진정으로 중요한 일에 초점을 맞출 수 있게 된다.
ㆍ고객들 가까이에서 의사결정이 이루어지게 할 것.
ㆍ서로 다른 고객들의 욕구를 반영시키기 위하여 프로세스들을 차별화시킬 것.
ㆍ고객 및 공급업자들에게 프로세스들을 연결시킬 것.
ㆍ가능한 한 최대한도로 분권화할 것.
현장의 권한과 자율성을 높이고 중앙본부에서는 판매가격, 조건에 대한 사항에
집중한다.
ㆍ예상과 행동을 병행할 것.
업무를 끝내면 다음 집단에게 바톤을 넘겨주는 식이 아니고 공을 서로 주고 받으며 골을 향해 달려가는 럭비팀처럼 업무를 처리한다.
ㆍ모든 일이 동시적으로 이루어지게 할 것.
같은 시간에 서로 다른 프로세스마다 어떠한 일이 벌어지고 있는가를 정확히 측정하는 것이 중요하다.
ㆍ선행 프로세스들에 투자할 것.
문제의 근원인 선행프로세스 지향적인 접근법을 택하면 비용도 적게 들 뿐만 아니라 더 많은 효과를 거둘 수 있다.
ㆍ처음부터 높은 품질을 목표로 할 것.
ㆍ문제해결 중심에서 프로세스 개선 중심으로 방향을 전환할 것.
프로세스 개선에 노력을 집중하는 기업들은 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니 라 업무수행 방식을 끊임없이 향상시킬 수 있다.
ㆍ신속하고 과감하게 행동할 것.
⑥ 가장 성공적인 프로세스 팀은 재설계 작업에 정보기술을 활용하기 위하여 두가 지 접근법을 동시에 실시한다.
첫째는 제약 요인 제거에 대한 접근법이며, 둘째는 새로운 정보기술 지향적 접근
법이다.
⑦ 핵심 프로세스 팀은 판매와 구매라는 관점에서만 고객들과 공급업자들을 생각하 는 태도에서 탈피해야 한다.
광범위한 활동들과 기능들을 고객 및 공급업자들과 통합시킬 때 기업의 경계에 서 항상 발생하게 마련인 비능률을 타파할 수 있다.
⑧ 핵심 프로세스 팀들이 최초로 제공할 수 있는 것은 새로운 프로세스 설계 방안 들과 예비적인 행동계획이다.
2) 재설계 Process의 통합. 평가. 구축.
프로세스들 간에 또는 지원 시스템들간에 서로 상충되거나 중복되거나 격차가 발생
하지 않게하기 위하여 본격적인 실행에 앞서 각 팀들이 추천한 내용을 통합시키는 작업이 이루어진다.
① 통합작업이 이루어지는 동안 리엔지니어링 팀들은 공식.비공식적으로 의견을 교 환하는데 엄청난 시간을 투자해야만 한다.
상황을 진단한 보고서를 검토하고, 서로 알아낸 내용을 검토하며 아이디어를 교 환하고 초기에 마련된 프로세스 설계 방안들에 대한 검토와 수정도 이루어진다.
② 리엔지니어링 프로그램은 다른 성과 개선 프로그램에 맞추어 조정되어야 한다.
리엔지니어링이 이루어질 수 있는 유용한 기반을 제공해 주는 프로그램들을 명 확하게 조정되고 통합되어야 한다.
③ 재설계된 프로세스들이 사람들과 관리시스템 그리고 조직구조등에 시사하는 의 미를 명확히 밝혀야 한다.
신념과 인센티브 그리고 행동 등의 조정이 이루어져야 한다. 보상과 조직구조 그
리고 인사절차 등에 있어서도 변화가 요구될 것이다.
④ 공통적인 프로세스와 세분화된 프로세스 사이의 상쇄관계를 이해하라.
어떤 프로세스들이 비용 효율을 높이기 위하여 공통적으로 활용되어야 하고 어 떤 프로세스들이 차별화되어야 하는가를 검토하는 비용 편익 분석이 포함되어야 한다.
이러한 접근방법을 통해 각각의 프로세스들에 대하여 어떠한 수준의 서비스가 필요하며, 다양한 프로세스들과 서비스 수준들이 고객의 욕구와 가치에 따라 어 떻게 조정되어야 할 것인가를 통합적으로 이해하게 되었다.
⑤ 새로운 프로세스 설계 대안들은 시험 작업들을 통하여 타당성이 평가되고 그 다 음에 최종적으로 마무리된다.
예비실행 과정은 리엔지니어링의 복잡성과 위험을 줄여줄 수 있으며, 새롭게 고 안된 프로세스들의 중요 부분들에 대하여 현장에서 타당성을 평가를 해볼 수 있 게 해 줄 뿐만 아니라 대안적인 가설들을 검증해 볼 수 있는 계기를 마련해 준 다.
ㆍ재설계된 프로세스들은 명확하게 규정되어야 하며 보다 가시적인 성과를 위하 여 가능한 한 다른 프로세스들과 분리되어야 한다.
ㆍ예비 실행과정의 범위는 리엔지니어링 추진 기간 내에 실행이 가능한 것이어 야 한다.
ㆍ예비 실행과정은 가능한 일찍 시작해야 한다.
⑥ 측정 척도가 정해지면 팀들은 개선사항을 즉시 측정해야 한다.
⑦ 여러 차례의 반복작업이 필요하다.
최종적인 프로세스 설계 방안이 결정되기 까지는 리엔지니어링 팀과 경영진간에
여러 차례에 걸친 상호작용이 이루어져야 한다.
⑧ 커뮤니케이션이 매우 중요하다.
새로운 프로세스 설계 대안들을 전체적으로 확산될 준비가 되면 조직체 전체가 새로운 시스템의 필요 근거와 변화 그리고 요구사항들에 대해서 이해해야 한다.
3) 정보기술 시스템과의 연계
리엔지니어링의 궁극적인 목적은 고객이 중시하는 가치를 창출하는데 있다. 정보 기 술은 전략과 연계되어 고객가치를 창출하는데 기여할 수 있을 때 비로소 리엔지니 어링의 중요 요소가 된다. 정보기술은 두 가지 역할을 통하여 가치의 창출과 경쟁우 위 창출을 가능하게 한다.
① 정보의 신속한 이동이 프로세스의 스피드, 정확성과 일관성을 향상시키고, 정보의
유지와 처리비용을 지속적으로 절감시킨다.
ㆍ정보의 질은 그것을 창출해 내는 프로세스들에 의해서 결정되거나 그것을 창 출하는데 필요한 주요 자료들을 투입하는 고객들 또는 종업원들의 동기와 행 동에 따라 달라지는 경우가 자주 있다.
ㆍ새로운 정보기술의 효과는 프로세스의 처음부터 끝까지의 성과를 평가하는 고 객들의 시각이 어떻게 변했는가를 살펴봄으로써 가장 잘 평가된다.
② 전략적 무기의 역할로서 경쟁적 위치와 역량에 우위를 창출시켜 줄 수 있다.
ㆍ정보의 질을 향상시키기 위하여 프로세스를 활용하면 경쟁우위를 창출시킬 수 있다.
ㆍ정보를 활용하는 것도 뛰어난 역량을 창출시킬 수 있다.
ㆍ정보기술을 경쟁적 무기로 활용하는 것은 정보기술을 언제 그리고 어떻게 활 용해야 할 지를 잘 이해하고 있다는 것을 의미한다.
4) 관리 시스템과의 연계
① 관리 프로세스상의 변화
ㆍ새로운 측정치, 인센티브, 보상, 경력 경로
ㆍ새로운 계획 수립 프로세스와 지원 프로세스
프로세스상의 약점을 보강하기 위하여 역량계획을 처음으로 수립하는 한편, 주 요 개발 절차를 강화시키기 위하여 새로운 정보 시스템을 설계한다.
ㆍ관리자들의 역할 변화와 행동 변화
ㆍ새로운 관리 프로세스
② 최고경영층에서 시간급 근로자에 이르기까지 전 계층의 모든 사람들의 역할이 근본적으로 변화된다.
ㆍ역할의 변화에는 새로운 성과 측정치들에 의해 전달되고 강화되는 기능과 요 건의 변화가 포함된다.
ㆍ새로운 측정치들은 새로운 인센티브 및 보상시스템의 구축뿐만 아니라 채용, 훈련, 경력공로 등의 변화에 의해서도 뒷받침되어야 한다.
ㆍ일단 프로세스가 결정되면 조직구조는 거기에 맞추어 세밀하게 조정될 수 있 다.
ㆍ올바른 프로세스를 구축하는 것이 최우선이다.
5. 실 행
1) 최고경영층이 전념을 요구해야 한다.
① 라인 실무 관리자들의 지원을 확실히 해두고, 여전히 남아있는 우려 사항들과 장 애 요인들을 중심적으로 제거해 주어야 한다.
② 리엔지니어링의 전체적인 전개 스케쥴을 확인하고 그에 대한 동의를 얻어내야 한다.
③ 리엔지니어링을 통해 이루어진 개선사항들의 전면적인 실행을 중심으로 사업 계획과 예산 그리고 성과 목표 등이 수립되도록 요구해야 하며 사업 수행시 새로운 프로세스들을 반영시켜야 한다.
④ 획기적으로 다른 계획이 나오기를 기대하고 있다는 사실을 주지시켜야 한다.
2) 변화를 확고히 정착시키기 위해서는 새로운 가치와 행동을 강화시켜야 한다.
① 새로운 프로세스적 시각을 불가변한 것으로 만들어야 한다. 기능에 의거한 직위 를 없애고 직무의 내용과 직함을 변화시키고 기존의 서류체계를 모두 없애야 한 다.
② 중역들이 새로운 운영방식에 대해 이해를 하고 있으며 그것에 전념하고 있다는 사실을 일관되게 보여 주어야 한다.
③ 완전히 변했다는 사실을 확실히 보여주어야 한다. 그러기 위해서는 이전의 행동 을 일소하고 언어를 바꾸어야 한다.
④ 성공담을 강조하라.
⑤ 조직의 외부환경에 대한 민감성을 계속해서 높은 수준으로 유지해야 한다.
고객들에게 초점을 맞추고, 경쟁업체들에 초점을 맞추고, 공급업자들에게 초점을 맞추어야 한다.
3) 이제 핵심 프로세스팀들은 해산하고 리엔지니어링 팀들이 다음과 같은 여러 가 지 방법을 통하여 라인 실무자들을 지원해야 한다.
① 라인 실무자들이 리엔지니어링 실행의 출발점으로 삼을 수 있는 전체적인 전개 계획을 개발한다.
② 커뮤니케이션 계획 및 훈련계획을 수립하고 전체적으로 전개한다.
③ 업무의 내용과 흐름 그리고 인원수등에 나타나는 변화를 조정한다.
④ 라인 실무 관리자들과 함께 일하면서 새로운 운영계획의 기틀을 잡아 나간다.
6. 평가 및 분석
1) 새로운 측정 척도의 정의
새로운 측정척도를 정의하는 단계는 리엔지니어링에 있어서 극히 중요한 단계이다. 새로운 측정척도들은 다음과 같은 특징을 지녀야 한다.
① 고객의 시각을 반영할 것.
② 기업의 성과를 고객 욕구로부터 고객만족에 이르기까지 하나의 시스템으로 측정 할 것.
③ 고객의 욕구를 충족시키는데 필요한 주요 역량을 반영할 것.
④ 제품과 프로세스에 동일하게 초점을 맞출 것.
⑤ 시간과 품질을 포함시킬 것.
⑥ 모든 사람들이 쉽게 이해할 수 있을 것.
위의 6가지 특징을 고려하여 측정척도를 다음과 같이 정의할 수 있다.
① 대 고객 서비스
ㆍ고객이 요구하는 납기를 충족시킨 비율 대 납기를 지킨 비율
ㆍ대응 시간
ㆍ고객이 인수를 거부하거나 보증에 따른 조치를 취해준 백분율
ㆍ고객이 밝힌 리드타임
② 신제품 개발
ㆍ제품 아이디어 창출에서 출시까지 소요되는 시간
ㆍ신제품 출시 비율
ㆍ모든 기업들 중 완전히 최초로 새로운 제품을 출시했던 비율
③ 의사결정
ㆍ참여하는 부서 및 인원의 수
ㆍ의사결정의 주기 및 소요 시간
ㆍ의사결정 시간의 지연으로 인한 시간 손실
ㆍ사전에 평가하지 못했던 경쟁업체들이 내놓은 신제품 및 제품 컨셉의 백분률
④ 처리 및 생산
ㆍ주문 접수에서 대금 결제까지 소요되는 시간
ㆍ총 경과시간 중 부가가치 창출 활동이 차지하는 백분율
ㆍ한 번에 제대로 처리한 작업의 백분율
2) 포괄적인 측정 시스템의 적용
적절한 측정척도들이 결정되고 나면 최고경영층은 사업 전체에 포괄적인 측정시스 템을 적용해야 한다.
① 주요 상위 수준 : 최고경영층이 참조하는 간결하고 초점이 맞추어진 내용
ㆍ포괄적인 사업 검토
ㆍ여러 기능을 포함시킨 결과 중심의 벤치마킹 실행
② 진단 수준 : 보다 자세한 내용
ㆍ중요 측정척도의 상세한 내용을 설명
ㆍ가능한 경우에는 벤치마킹을 하고 내부 목표도 설정함
③ 운영 수준 : 매우 상세한 내용
ㆍ기능 부문 관리자들에 대한 세부적인 목표
ㆍ대부분이 벤치마킹에 의한 것이기보다 내부 목표 설정에 의한 것임
7. Process의 활용
변혁이 완료되고 나면 기업은 새로운 프로세스를 활용하여 고객 및 주주의 가치를 창출하고 경쟁우위를 구축해야 한다.
1) 새로운 부가가치 창출 활동들과 서비스를 중심으로 고객들과 동반자 관계를 구 축해야 한다.
대 고객 서비스가 고객에 대한 개별적인 배려를 더욱 많이 해 주고 정보 집약적인 성격을 띠는 방향으로 전개됨에 따라, 고객과의 최초의 접촉과 문제 해결 그리고 고 객만족 등에 요구되는 수준이 점차 높아지고 있다.
2) 공급업자의 한계를 인정하지 말아야 한다.
공급업자들과 협력하여 작업하면서 가장 큰 문제점들을 해결해 나가고 최종고객의 욕구를 충족시킬 수 있는 역량을 배양해 나가야 한다.
3) 프로세스 관리자를 사업 운영에 완전히 통합시키고 프로세스들이 어떻게 사업의 가치를 창출시킬 수 있을 것인가 하는 내용에 초점을 맞추어야 한다.
초우량 기업에서는 고객의 불만해소 역할 뿐만 아니라 고객들과 관계를 구축시키는 역할, 주문에서 결재까지의 프로세스상에 나타나는 문제점들을 진단하는 역할, 고객 의 문제와 욕구 및 필요를 이해하여 신제품 개발 프로세스에 반영시키는 역할 등 세가지의 새로운 역할을 담당하고 있다.
4) 성과를 개선하기 위해서는 프로세스에 지식을 주입해야 한다.
프로세스를 수행하면서 야심(열정)과 철저한 연구&개발의 견지를 갖추어야 한다.
5) 모든 지원활동과 지원 시스템에 대한 평가는 “그것은 부가가치를 창출하는가? 또한 핵심 프로세스들의 평가를 개선시키는가?” 를 기준으로 이루어져야 한다.
6) 사업 성과의 개선을 요구할 수 있도록 관리 프로세스를 정비해야 한다.
인적자원 관리와 인사고과 제도를 전략적 목표와 프로세스 목표에 밀접하게 연관시 켜 재정비해야 하며 구성원들에게 그들이 적극적으로 학습하도록 기대한다는 점을 주지시켜야 한다.
한편 고객에 대한 탐색과 벤치마킹을 통하여 고객과 가까운 곳에서 성과를 계속 측 정해야 한다. 마지막으로 끝없는 변화에 대한 방향 제시와 인센티브 제공을 해주되, 보다 급속한 변화를 요구하는 기회요인들과 위험요인들에 대해서는 경계를 늦추지 말아야 한다.
< 정보기술과 리엔지니어링의 종합적인 틀 >
| 조 성 |
전사적인 전략계획 |
방향 제시 | 정보 기술 계획 (기업 모형) |
||||||||
| 영 향 | |||||||||||
| 개 | |||||||||||
| 발 | |||||||||||
혁신 |
적인 |
적 | 용 | 정보 |
기술 |
||||||
리엔지니어링 계획 |
|||||||||||
| 조직 | 환경 | 하부 | 구조 | ||||||||
촉 진 |
가이드 | 촉진 도구 | |||||||||
리엔지니어링 구현 |
|||||||||||
| 구현 도구 | |||||||||||
< 실행 단계별 Check Point >
목표방침의 설정 |
변 혁 | 가치와 우위의 구 축 |
|||||||||||
| 프로세스 재설계 |
통합.평가. 구축 |
전념및 실 행 |
|||||||||||
#. 변화의 불가피성 #. 최고 경영자의 이해와 전념 #. 어떤 프로세스를 BPR할 것인 가 ? #. 어느정도 ? 얼마나 오래 ? #. 조직이 준비되었는가 ? # 최고로 우수한 인재들의 참여 |
#. 프로세스가 현재 #. 문서화되고 평가된 새로운 어떻게 수행되는가? 프로세스 #. 고객의존의 반영과 #. 불확실성에 대한 걱정 경쟁업체 평가 불식화 #. 대화의 중요성 #. 지도 시스템 측정,척도,보 #. 새로운 프로세스에 상, 책임등 구축 대한 비전 #. 성공을 위해 모든 #. 주요 특자에 대한 자금 이들에게 요구되는 지원 주요변화 #. 새로운 행동계획 #. 내부적인 변화개혁 #. 주요 장애물 제거 |
#. 고객의 긍정적 반응 #. 빠르고 효율적인 의사결정 #. 고객에 초점을 둔 행동이라는 증거 #. 새로운 역량을 반영하는 사업 계획 #. 시장 변화에 대한 대응력이 향상되었다는 증거 |
3. 리엔지니어링의 실행시 유의사항
리엔지니어링의 장점이 많은데도 불구하고 결과적으로 많은 기업들이 그다지 성과를 올리지 못하고 있는 것이 현실이다.미국에서는 이 신경영기법에 대한 성공율이 단지 30%정도에 머무르고 있다는 결론이 포춘지를 통해 알려진 적이 있다. 그렇다면 왜 수많은 기업들이 혁신에 실패했을까?
1. 사고방식의 유의점
1. 직위.직함에 대한 배려
우선 리엔지니어링에 대한 사고방식의 유의점은 이기법이 단지 인원삭감의 구실이 될 사고방식상의 함정이 내재돼 있다는 점이다. 즉 잉여인원에 대한 근본대책의 불명확을 통한 저항을 촉발할 수 있고 기업의 위기를 극복하는 “만병통치약”이라는 그릇된 생각을 할 수 있는 것이다. 그러나 리엔지니어링은 업무혁신을 하기보다는 전략의 재검토가 선결인 경우도 있다. 만약 직함이 없어지는 것을 당연히 함으로서 모럴다운을 야기시킬 수 있는 것이다. 이에 대해 실행기업은 이에 대한 포스트나 직함에 대한 배려가 필요하다.
2. 실시후 변화된 조직의 운영
해머의 리엔지니어링의 원칙 설명에서도 결함은 발견할 수 있다.해머는 리엔지니어링이란 조직을 프로세스 지향으로 변혁하려는 것이라고 했다. 이에 따른 개혁은 기존의 조직을 붕괴시키고 업무방법도 변화시킬 것이 필연적이다. 하지만 그런 상황에 대해 변화된 조직을 어떻게 운영할 것인가에 대해서는 거의 언급 않고 있다.
4. 실시기간에 대한 충분한 고려
또한 해머나 여러 컨설팅 회사에서 리엔지니어링 프로젝트는 단기간에 실시해야 한다고 주장하고 있으나 현실적으로 2-5년이 걸린다. 조직의 변혁을 정착시키기 위해서는 조직의 저항이나 불안을 제거해야 한다. 그러기 위해 종업원의 행동변혁이 필요하고 따라서 그에 따른 후속 조치가 중요해 진다. 즉 시간과 같은 중요한 인자에 대한 불충분한 검토 때문에 리엔지니어링 사상이 기능되지 못하는 경우가 있는 것이다.
리엔지니어링의 난립은 해머가 리엔지니어링의 효과만 선전하고 방법에 대한 충분한 설명이 없는데 있다. 리엔지니어링만으로는 기업의 문화를 변혁시킬 수 없다 .
2. 실행현장에서의 유의점
1. 도표에 대한 지나친 집착
만약 기업이 프로세스 도표에 지나치게 집착한다면 개혁이 아니라 개선으로 끝날 수도 있는데 리엔지니어링은 현상을 토대로 하면서 고객지향등의 개념을 관통시켜 전체를 대담하게 재검토하는 작업이다. 따라서 도표는 어디까지나 그 참고자료로서 활용해야할 물건에 불과한 것이다.
2. 단계적 추진의 중요성
또한 리엔지니어링 실시때 자주 착각하는 것은 사내개혁은 전사적으로 단번에 밀고 나가지 않으면 안된다는 것이다. 즉 모든 프로세스를 동시에 리엔지니어링 해 버리자는 것이다. 그러나 재정적인 측면에서 전사적 리엔지니어링은 어렵기 때문에 중요한 데서부터 우선적으로 프로세스 우선순위를 매겨 가장 중요한 프로세스로부터 차례로 하나씩 집중해서 추진하는 것이 좋을 것이다.
3. 불필요 조직의 과감한 폐지
리엔지니어링을 실시하는데 필요의식에 있어서는 개선은 할 수 있어도 대담한 개혁은 절대로 이루어 질 수가 없다는 것이다. 즉 발본적인 개혁을 위해선 종래의 상식을 뛰어넘을 필요성이 있다.“기존조직을 그대로 유지하고 있지 않은가?”새로운 업무 방식에는 당연히 새로운 조직의 테두리가 필요하다. 리엔지니어링을 실시하여 업무의 프로세스가 바뀌어 지면 그에 따라서 불필요하게 된 조직을 대담하게 폐지 하지 않으면 안된다. 그런 조직을 방치하면 다시 증식해서 리엔지니어링의 효과를 떨어지게 할 수 있다.
4. 작은 개선의 중요성
“작은 개선을 무시하고 있지 않은가” 리엔지니어링 혁명에서 마이클 해머는 우물안식 개선은 결국 장해가 된다고 한다. 즉 “Bottom up” 에 의한 리엔지니어링은 진전되지 않는다고 말하고 있다.
그러나 한국.일본에는 사정이 다르다.미국의 기업을 염두한 해머의 이론을 기업체질의 차이를 고려치 않은채 그대로 고려하려고 한다면 터무니없는 함정에 빠질 수 가 있다. 한국,일본의 경우 사원모두에게 “자기도 개혁을 추진하고 있는 한 사람이다”라는 의식을 갖도록 하는 것이 필요하다.
또 리엔지니어링의 궁극적 목적은 기성개념에 구애받지 않고 개혁을 계속할 수 있는 풍토를 만드는 데에 있다. 즉 사원에게 개혁 또는 개선의 필요성을 느끼게 해주는 것이 중요하며 그를 위해서도 개선을 무시해선 안된다. “사내에만 눈을 돌리고 있지 않은가?”, “기업은 자기 회사일 개사만으로 활동하고 있는 것이 아니다”라는 기본인식을 다시 한번 확인하고 경제환경의 변동을 지켜보는 데서 리엔지니어링도 실효를 거두게 된다. 즉 기업환경의 변화가 시야에 들어왔을 때 기업체질의 강화가 실현된다.
3. 추진팀의 유의점
리엔지니어링의 실전부대인 추진팀의 주의 사항을 열거하면 다음과 같은 점에 주의를 기울여야 한다.
1. 겸임으로 추진팀을 구성하고 있지 않은가?
종래의 일과 겸임해서는 각부의 이해가 뒤얽혀져 대담한 개혁을 추진할 수 없다.
2. 직제의 중간관리직을 개혁운동에서 소외 시키지 않는가?
추진팀만으로는 회사의 전체적 개혁운동을 추진할 수 없다. 최고 경영층이 강한 권한을 갖는 미국과는 달리 중간 관리직이 실질적으로 강한 영향력을 행사하고 있는 한국.일본의 경우는 그 스타일 만으로는 성공하기가 어렵다고 말할 수 있다.
이에 대한 개선방법으로는 대상으로 하는 기회에 대한 적절한 평가와 진단, 개혁대상에 대한 마스터 플랜을 만들어 리엔지니어링 이후의 조감도와 업무개선에 대한 예측을 가능케 해주고 이행전략의 책정에 대한 시간과 비용에 대한 설명을 통해 “Bottom Up"과 "Middle Up"을 "Top Down"과 잘 융합시켜 중간층의 활력을 이용하면서 개혁을 추진하는 것이 필요하다.
4. 최고 경영층의 유의점
리엔지니어링에 대해 만약에 최고 경영층이 추상론이나 관념론에 치우친다면 경읽듯이 추상적인 경영이념을 되풀이할 수 있다. 이에 대개혁을 성공시키기 위해서는 추상론이나 관념론이 아닌 구체적인 지침을 필요로 하며 이것이 경영활동의 지침으로 전이되어야만 행동의 기준이 될 수 있다.
또한 리엔지니어링이 원활하게 추진되기 위해서는 정보의 공유화만이 일의 낭비를 없애고 비용 절감을 달성하는 열쇠가 되는데 일본이나 한국의 기업들은 비밀주의가 너무 지나치기 때문에 이를 실천하지 않는다면 리엔지니어링을 실행해도 그저 구호에 그칠 우려가 있다. 리엔지니어링의 효과는 Cycle Time을 압도적으로 짧게 함으로서 고객의 만족도 높이고 종업원의 모랄향상을 도모할 수 있다는 데에 있다. 그러나 만약에 대담한 권한이양이 실현되지 않는다면 이러한 효과를 달성할 수 없는 것이다. 최고 경영층은 이러한 환경을 구축함으로써 리엔지니어링을 지원할수 있도록 해야 할 것이다.
Ⅴ. 업무분야별 실행 사례
1. 고객서비스 분야의 BPR (Bell Atlantic)
1. 회사개요 및 현황
필라델피아에 소재한 Bell Atlantic은 미국 동부지역의 중부를 대상으로 음성전화, 데이타 통신, 이동통신, Business System, 금융서비스를 주요 업무로 하는 매출액 120억 달러의 통신회사로서 경쟁없이 독점적으로 영업을 해왔다. Bell Atlantic의 90년도 정보처리 기술비용이 6억 5천 달러로 순이익이 13억 달러임을 고려할 때 정보처리 기술에 대한 투자비용이 상당히 높음을 쉽게 알 수 있다. Bell Atlantic은 과거 독점기업으로서 독점을 허용하는 법규 속에서 안정을 유지할 수 있었다. 1280만 가입자를 보유하고 있고 169개의 지역 사무소에 13000명의 직원이 파견되어 있으며 이 중 6500명이 서비스 직원이다.
2. 실행배경 및 문제점
Bell Atlantic의 주요사업 가운데 하나는 회사 총매출액의 20%와 총이익의 50%를 차지하는 커리어 접속 서비스(Carrier Access Service : CAS)를 제공하는 것이다. CAS는 단순히 Bell Atlantic의 고객들이 지역주민들, 기업들과 장거리 전화사업자인 AT&T, U.S. Sprint, MCI를 연결하여 주는 것이다.
Bell Atlantic의 7개 각 지역 통신회사들은 커리어 접속신청을 처리, 중계하는데 평균 15일, 고속 데이타 및 화상 통신의 경우 30일이 걸렸으나 이러한 Process에 대하여 신경 쓸 필요가 없었다.
그런데 이 사업에 경쟁이 허용되어 경쟁자가 등장하게 되었다. 경쟁기업은 Bell Atlantic이 소유하지 않고 있는 광케이블을 이용하여 신뢰성이 있으면서도 수익이 가장 좋은 대도시 기업고객들을 대상으로 시장점유율을 높여가고 있었고 서비스 주문 처리시간도 Bell Atlantic의 1/4에 불과하였다. 1990년 말에 새로 Bell Atlantic의 CAS책임자로 임명된 Regis Flitz는 기존업무의 소폭개선으로는 경쟁이 어렵다는 것을 인식하고 91년 비지니스 리엔지니어링에 착수하게 되었다.
5억달러 원가절감을 목표로 시작된 Bell Atlantic의 리엔지니어링은 고객과의 접촉을 주업무로 하는 13000명의 필드 오피스 직원을 대상으로 3단계로 진행되었다.
고객이 특정 장거리 사업자를 이용한 서비스를 요청하게 되면 Bell Atlantic은 이를 검토하여 Network을 연결하고 시험한 후, 최종으로 고객과의 연결을 시도하는 일련의 작업으로 이루어져 있으며 이 작업은 가기 전문부서별로 할당되어 있어 약 13개 부문간의 이동과 27개 컴퓨터 시스템들이 사용되고 있었다. 이에 따라 장거리 전화의 작업의뢰로부터 완료까지는 평균 15일이나 실제 작업시간은 10시간에 불과하며, 데이타 통신의 경우도 평균 30일 걸리는 것이 실제 작업시간은 15시간에 불과하다.
각 부문별로도 비효율적인 면이 많았다. 고객의 서비스 신청시 서비스 요원은 매뉴얼을 이용하여 가격을 조회하고 이를 고객에게 답변하게 되는데 이 매뉴얼은 매년 1천 9백만 페이지의 방대한 양이 추가되고 있기 때문에 비용부담이 컸고 고객의 질의와 응답에 소요되는 시간도 20분에 이르고 있어 1970년에 개발된 과거의 서비스 의뢰 시스템의 전면적인 개편이 필요함을 인식하게 되었다.
3. 개선목표 및 실행방법
1. 리엔지니어링 Team 조직
Bell Atlantic은 두종류의 리엔지니어링 팀을 결성하였다. 첫번째 팀은 핵심사업팀으로 업무 재구축에 관한 아이디어를 창출하는 팀이며, 두번째 팀은 이 아이디어를 실상황에서 조사, 검증하는 팀이다.
Regis Flitz는 핵심사업팀에 고객에게 거의 대기시간없이 접속 서비스를 제공하라는 명령을 내렸다. 이것은 현재의 작업방식을 고려할 때 거의 불가능한 일이었으나 다음 세가지 이유에서 내려진 것이었다. 첫째, 고객이 최종적으로 원하는 것이 바로 이러한 Zero Cycle Time이다. 둘째, 불가능한 목표를 할당받아야 현재의 작업방식을 포기하고 새로운 작업방식의 전면 재구축이 가능하다. 셋째, 경쟁자들을 확실히 이기는 고객서비스 방법이다.
두번째 팀이 핵심사업팀의 아이디어를 받아 펜실베이니아주의 Harrisburg에서 시험한 결과, Cycle Time을 15일에서 5일로 단축할 수 있었으며 불량률인 재작업률도 거의 0%로 감축할 수 있었다. 핵심사업팀은 주어진 임무인 Zero Cycle Time을 바로 달성할 수 없지만 세단계를 거쳐 이를 달성할 수 있을 것으로 간주하고 있다.
2. Case Team의 응용
Zero Cycle Time을 위하여 첫단계에서는 Case Team의 응용, 둘째 단계에서는 Case Manager의 이용, 마지막단계에서는 고객에게 업무를 전가하는 방안이 리엔지니어링팀에게 제시되었다.
Case Team이란 여러 부서의 관련된 직원들이 한곳에 모여 업무의 시작부터 종료까지 책임을 지고 완수하는 자율경영팀이라 할 수 있다.
한사람이 모든 작업을 하는 Case Manager제도가 기다리는 대기시간을 최소한으로 축소할 수 있지만 업무 성격상 한 사람이 모든 업무를 다하지 못하는 경우, 여러 사람들이 한 곳에 모여 업무를 팀으로 운영하는 Case Team을 이용할 수 있다. Case Manager에 비해 비능률적이지만 기존의 부서제도를 이용하는 것보다는 대기시간의 단축과 고객과의 창구 일원화를 이룩할 수 있는 장점이 있다.
Case Team의 운영은 과거 많은 부문간에 협조가 이루어지지 않았던 데서 출발되었다. 과거에는 간단한 A/S신청에 있어서도 ① Operator의 전화접수, ② 접수 내용을 보수 스케줄 담당자에게 통보, ③ 전화를 통하여 수리담당자를 부르는 Dispatcher에게 통보, ④ Dispatcher가 수선자에게 통보하여 주는 방법으로 여러 부서의 협조가 필요하였다.
이러한 방법은 반복작업과 부문간의 대기시간을 증대시켜 Cycle Time의 증대를 가져왔다. 따라서 신규 Process는 고객으로부터 주문을 받은 담당자가 모든 업무를 처리함으로써 20%의 원가절감을 가져왔다. 중간 작업자들의 제거는 고객과 접촉하는 담당자에게 권한을 이양하고 정보처리 기술을 이용하여 보수 스케줄을 관리하고 수리담당자에게 통보하도록 만들었다.
비교적 간단한 A/S전달과정은 한사람이 처리할 수 있지만 장거리 통신업자와의 연결은 팀을 이루어 처리하는 것이 불가피했다. 그러나 이 방법은 Bell Atlantic의 7개 자회사들이 거의 독립적으로 운영되고 있어 구축이 힘든 상황이었으나 많은 설득과 시험으로 7개회사에 받아들여지도록 했다. 현재 장거리 통신업자와의 연결시간은 평균 3일로 업계에서 가장 빠르며, 특히 워싱턴과 필라델피아에서는 1일만에 처리하고 있다.
두번째 단계는 Case Manager를 이용하는 방법으로 한사람이 모든 업무를 담당해야 한다. 그러나 이렇게 되기 위해서는 정보처리 기술의 개발이 더 필요하다. 예를 들어 고객의 전화를 받은 담당자가 고객이 원하는 대로 터미널을 이용하여 입력하면 서비스의 형태가 바로 고객이 원하는 대로 전환될 수 있으며 Case Manager의 도입이 가능할 것이다.
3. 고객에게 업무전가
세번째 단계에서는 고객에게 업무를 전가하여 진정한 의미의 Zero Cycle Time을 실현하는데 목적이 있다. 고객이 전화를 이용하여 자기가 원하는 서비스를 받도록 하면 고객만족도의 향상과 함께 Bell Atlantic의 인력비도 절감할 수 있다. 예를 들어 고객이 전화를 걸어 이사를 가는 경우, 기능 추가, 서비스의 단절 등을 고객 스스로 처리할 수 있을 것이다. 인력비도 현재 8천8백만 달러에서 6백만 달러로 절감할 수 있다.
장거리 전화의 접속 외에도 여러 부문에서 고객에 대한 업무 전가를 꾀할 수 있다. 예를 들어 고장신고 중위 55%는 전화기의 문제로서 전화기만 교환하면 해결할 수 있다. 이전의 업무 방식으로는 수리요원이 직접 파견되어 수리하여야 하므로 많은 비용과 인력이 소요된다. 그러나 문제를 고객 스스로 해결하도록 하면 대폭적인 업무 혁신을 꾀할 수 있다. 전화기 교체에 대한 문제발생은 고객이 재고를 보유하도록 하는 새로운 규칙을 만들어 해결할 수 있다. 즉, 전화기에 문제가 있을 경우에는 고객이 보유하고 있는 재고를 이용하여 고객이 직접 전화기를 대체하는 방법으로 고객에게 업무를 전가하는 것이다.
새로운 규칙에서의 문제는 30000지역에 대한 재고관리였다. Bell Atlantic에서는 다음과 같은 제도를 구축함으로써 재고관리를 이룩할 수 있었다. 고객이 전화를 교체할 때에 Bell Atlantic의 서비스 넘버를 걸어 전화기 교체를 통보하면, 컴퓨터가 고객의 전화번호를 추적하여 주소지의 재고를 파악한다. 다시 컴퓨터를 통하여 고객이 몇 대의 전화기를 교체하였나를 문의한 후 재고의 상태를 조정한다. 컴퓨터는 또한 작업자에게 편한 시간에 고장난 전화기를 수합하도록 지시하여 준다. Bell Atlantic은 이러한 업무의 혁`신을 통하여 전화 교체에 대한 신고가 감소하여 전체 전화신고의 55%가 줄어들었으며, 수리자의 활동에 있어서 100%의 능률향상을 가져왔다.
4. 평 가
1. 리엔지니어링의 개념에 대한 정확한 이해
Bell Atlantic의 Process 재설계 책임자들은 리엔지니어링의 개념을 정확히 알고 있었다. 첫째, Process 재설계가 추상적인 개념을 만들어 내는 것이 아니며 그 개념은 구체적이어야 한다는 사실을 알고 있었다. 둘째, 신속한 목표달성의 중요성을 인식하고 있었고 이에 따른 필요한 조치를 취했다.
Bell Atlantic은 핵심사업팀과 실험팀을 조직하여 Process 재설계가 추상적인 이해가 아니라는 사실을 이해한 상태에서 필요한 행동을 해야한다는 점과 아이디어는 시험되어야 하고 조직적. 인간적인 문제들이 새로운 설계 속에 고려되어야 한다는 두가지 목표를 달성시켰다.
2. 단계적 리엔지니어링의 유용성
핵심팀은 궁극적으로 작업 주기가 없는 자급체제라는 목표에 대한 Vision을 제시하였으나 이러한 목표를 한번에 이루려면 시간이 너무 오래 걸리고 많은 자본투자가 필요하다는 것을 깨달았다. 대신 그들은 처음에는 Case Team으로, 그 다음은 Case Manager로, 마지막은 고객에 대한 업무전가의 자급체계로 나아가는 3단계 변화를 이루기로 결정했다. 각 단계는 이전 단계보다 더욱 향상되었고, 다음 단계를 위한 발판이 되었다. 즉, Bell Atlantic은 궁극적인 목표를 지향하며 극적인 향상을 신속하게 이룩했다.
3. 혁신단계에 대한 분석
Case Team으로 나아간 Bell Atlantic의 첫번째 단계에서는 자본투자가 거의 필요하지 않았다. 회사는 현재의 도구와 조직, 인원을 대부분 이용했다. 그러나 조직적 경계를 무너뜨리고 인원을 Process 중심으로 조직하였다. 단계2는 새로운 컴퓨터 시스템과 Case Manager로서 훈련된 인원을 필요로 했기 때문에 단계1보다 자본투자와 종업원 훈련에 힘을 더 기울였다.
또한, Bell Atlantic의 둘째 단계는 과업이 수행되는 순서를 바꾸는 재설계 기법을 보여준다. 전통적으로 이 기업은 요금계산을 포함하여 서비스 제공과 관련된 모든 업무를 수행하는데 필요한 모든 정보를 수집할 때까지 고객의 서비스를 연결하여 주지 않았다. 그러나 둘째 단계에서 Case Manager는 서비스를 시작하는데 필요한 정보를 획득하는 즉시 서비스를 제공하기 시작한다. Bell Atlantic은 이같은 과업순서의 재배열로 고객대기시간을 크게 줄일 수 있었다.
2. 생산.판매.유통 통합분야의 BPR (후지쓰)
1.회사개요 및 현황
1. 생산.판매.유통 시스템
참여기업이 많고 과열경쟁이 전개되고 있는 컴퓨터 업계에서 Compaq은 초저가 PC를 시장에 내놓으면서 가격경쟁에 불을 당겼다. 따라서 시장에서 경쟁우위를 지키려면 품질과 서비스 향상은 물론 경영효율로 얼마만큼의 생산비용을 절감할 수 있을 것인가 하는 것이 커다란 테마로 떠오르게 된다.
이에 일본의 컴퓨터 회사인 후지쓰는 생산. 판매. 유통을 결합한 횡적인 정보 시 스템을 만들어 경영 효율화를 꾀하고 고객만족도를 높이는 차원에서 50억엔을 투 자하여 컴퓨터에 의한 통합생산방식시스템(CIM)의 일종인 “생산. 판매. 유통 시스 템”을 구축하였다.
“생산. 판매. 유통 시스템”의 완성을 위해 50억엔 이라는 거액의 투자비용이 들었 지만 이 시스템으로 인해 연간 관계부문 인원의 10%정도인 350명, 인건비로 환산 하면 35억엔 정도의 비용절감효과가 기대되므로 경영효율화 측면에서 합리적인 선택이라 볼 수 있다.
2. 횡적 Network의 구축
이 시스템은 컴퓨터 기기의 특약 판매점과 후지쓰의 생산 관리 부문, 공장, 창고 등을 온라인으로 연결한 정보시스템이다. 그것은 계약서 작성과 재고조회, 생산 지 시 등의 업무 효율화를 지향한다. 종래에는 특약 판매점과 후지쓰내의 영업, 공무, 물류, 구매 부문과 공장은 각각 수직정보시스템을 갖고 있었지만 횡적인 Network 은 만들어져 있지 않았다. 따라서 각 부문을 횡적으로 연결하는 통합 데이타 베이 스 시스템이 구축된다면 부문간 동시처리로 정보를 교환할 수 있어 고객만족도와 경영효율화를 동시에 해결할 수 있다.
2. 실행배경 및 문제점
1. 영업업무 효율화 조직
“생산. 판매. 유통 통합 시스템”을 추진하는 조직으로는 1991년 12월에 발족한 “생 산. 판매. 유통 시스템 위원회”가 있고 리엔지니어링 루트로서는 1988년 10월에 출 발한 “영업 업무 합리화 추진 위원회”가 있다. 이 조직은 세키사와 요시 현 사장 이 동경지사에 근무하던 시절 영업사원의 사무 작업량이 너무 많아 영업활동 의 욕이 상실되고 이에 따라 영업력이 떨어지는 문제점이 발생하자 발족하게 되었다.
“영업 업무 합리화 추진 위원회”의 조직은 부장급 간부 15명을 중심으로 하고 그 밑에 전임조직으로 “영업 업무 합리화 추진실”을 두었다. 또 추진실에는 회사의 제일선을 담당하는 영업사원 10명과 관리직 2명이 배속되었다.
이 전임조직에는 전반적인 영업업무의 효율화에 기반 하는 활동명령이 내려졌으 며 제도의 변혁과 시스템 구축 등의 기획을 입안하는 일이 주요업무로 주어졌다. 이밖에 “경영정보 시스템 총괄부”는 일반 관리와 영업정보 시스템을 총괄하는 조 직이다.
2. 문제점 추출
“영업 업무 합리화 추진 위원회”활동의 전임조직인 추진실이 가장 먼저 맡은 일은 영업업무 전반에 관한 문제점 분석이었다. 즉 영업사원의 사무량에 관한 불만을 추출해 내고 대안을 입안하는 것이 임무였다. 추진실은 문제점 추출 방법으로 다 음 두 가지를 취했다.
1) 영업 담당자 대상 앙케이트 조사
지원 그룹을 대상으로 한 앙케이트 조사에서 80%의 회수율을 기록했는데 이는 영업사원이 과다한 사무에 시달리고 있고 깊은 관심을 나타낸다는 수치였다.
2) 전국 제일선 영업대표자의 의견 수렴
영업사원 대표자를 모아 10명씩 합숙시키면서 C-NAP라는 회의 진행방식을 통 해 많은 의견을 수렴할 수 있었다.
3. 개선목표 및 실행방법
1. 상담활동 지원 시스템
추진실의 문제점 분석 결과 가장 큰 문제는 견적과 수배였으며 이전까지는 상담 과정에서 견적서, 계약서 등의 서류작성과 상담 때마다 가격표를 일일이 보면서 수작업을 했으나 최신제품 정보 데이타를 입력한 컴퓨터 시스템을 전국 20여 군 데에 설치하여 수작업에 의한 서류 작성의 번거로움이 없어지게 되었다. 또 한번 작성한 서류는 이미 컴퓨터에 입력되어 있어 다음 서류 작업시 일부의 수정만으 로 작성이 가능하게 되었다.
1개월에 1만건 이상의 서류를 작성하는 후지쓰의 영업사원에게 상담활동 지원 시 스템은 사무합리화에 많은 효과를 주었다.
2. 생산.판매.유통 통합 시스템 위원회
영업부문의 효율화 추구만으로는 기업생존경쟁에서의 한계가 있으므로 후지쓰는 영업부문만이 아니라 공장, 물류 부문을 포함한 통합 시스템의 필요성이 제기되어 “생산. 판매. 유통 통합 시스템 위원회”를 발족시켰다.
조직을 보면 위원장에는 이사급이, 부위원장에는 본부장 대리겸 사업 관리부장이 맡았고, 위원은 영업과 제조등 각 부문의 부장으로 구성되었다. 사무국에는 전임조 직인 “사무 합리화 추진실”이 설치되어 관리직 3명, 신입사원 2명을 배속시켰다.
위원회의 위원들은 경영효율화를 주제로 논의를 하고 사무국의 추진실 구성원은 각 부서를 돌며 의견을 듣고 그것을 정리해서 위원회에 보고한다. 보고내용은 위 원회에서 검토하고 결정사항에 대해서는 각 부서에 전달하여 실천에 옮기도록 하 고 있다.
위원회의 활동조직으로 영업과 공무등 Working Group이 세팀 있는데, 여기서는 각 부문에 미치는 경영효율화 방안에 대한 시책을 검토하고 있다.
3. 생산.판매.유통 통합 시스템의 개념
고객으로부터 주문이 들어오면 “생산. 판매. 유통 통합 기간(基幹) 데이타베이스”에 3개월 후까지의 재고 예정량이 입력되므로, 그 재고 상황을 파악하여 출하지시를 내릴 수 있다. 이에 따라 상품은 생산 → 창고 → 고객에게로 흘러간다. 이 시스템은 기간 데이타 처리를 이용하여 자동화, 효율화 추구를 목적으로 한 활동이다.
그림 아래 부분은 정보 시스템을 지원하는 활동을 도식화한 것인데, 예측정보 수 집과 정보가공 기구의 제공을 목적으로 한다. 상품의 판매처를 감시함과 동시에 그에 대응함으로써 판매 실적과 동향을 파악할 수 있는 시스템이다. 그것으로써 영업과 판매 부문 등의 전략을 지시할 수 있다.
“생산. 판매. 유통 통합 시스템”의 구체적인 시책은 다음의 세 가지인데 후지쓰는 이 세가지 실현을 목표로 리엔지니어링을 추진하고 있다.
1) 영업 부문이 빠르고 정확한 지시를 내리면 세울 수 있는 시스템
① 생산 예약에 따른 물건의 확보 → 계획에 도움 될 정보수집, 견적 지원 시 스템과 연계한 생산 예약, 직접 주문을 입력하기보다 먼저 예약을 받은 후 수주로 이어지도록 하는 것이 유리한 시스템
② 도입 조건 통지시의 담보부터 수주시의 담보
③ 시스템 구성 체크 기능의 시스템화
2) 전사적 관점에서의 사무처리 효율화
① 자동 담보와 즉시 납기 회답
② 출하 지시의 자동화, 수송 추적의 조회 서비스 등
3) 업무지시의 정확성 향상과 사무 처리 행동의 조기화에 따른 사무 처리의 평준화
① 영업 담당자별로 업무 지시 때마다의 행동 안내 통지 → 즉시 실행에 옮겨 야 할 지시를 표시하여 일람화면에서 각 처리로 연계
② 관리직용 단말기에 PC통신에 의한 알람 통지
4. 결 과
생산. 판매. 유통 통합 시스템에 의한 비용절감 효과와 사업, 물류, 재고 자산의 검토 에 따른 비용절감효과를 모두 포함시켜 비용절감이 예상되는 항목은 다음과 같다.
☞ 사원수 : 95년 3월까지 5만 명으로 감소 (93년 4월 대비 11% 감소)
☞ 신입 사원 채용수 : 94년 봄 300명 채용 (93년 4월 대비 86% 감소)
☞ 물류비용 : 95년 3월까지 500억엔 감소 (93년 3월 대비 17% 감소)
☞ 재고자산 보유일 : 95년 3월까지 50일로 감소 (92년 3월 대비 50% 감소)
☞ 부채 : 94년 3월까지 1조엔 이하로 감소 (93년 3월 대비 5% 감소)
혁명적인 미국형 비지니스 리엔지니어링에 비해 이번 후지쓰의 사례는 적극적인 개 혁의 필요성은 인정하면서도 단계적 혁신을 추구하는 전형적인 일본형 리엔지니어 링의 대표적인 사례로 평가받고 있다.
3. 생산 계획분야의 BPR (동서식품)
1. 회사개요 및 현황
동서식품은 우리나라 커피업계에서 수위를 차지하고 있는 기업으로서 커피뿐만 아니라 각종 국산차, 커피프림, 캔음료및 선물세트등을 생산 제조 판매하는 식품 제조회사이다. 1990년 이전의 극심한 노사분규와 미국의 합작회사인 Craft General food의 BPR에 힘입어 국내에선 선도적으로 이를 실행하게 되었다.
2. 실행배경 및 문제점
1. 실행 배경
동서식품은 국내에서의 리엔지니어링의 경험 및 노하우의 부족으로 인해 ,전체 프로세스의 리엔지니어링보다는 생산계획분야의 부분적이고 실험적인 리엔지니어링을 실행키로 하였다.
2. 문제점
생산계획이란 단순하게 생산부서에서 임의적으로 작성할 수 있는 것은 아니고, 전후 다른 계획들과 연계되어 작성되어져야 한다. 때문에 판매계획, 생산계획, 구매계획이라는 각각의 계획이 순차적으로 이루어져야 한다는 것이 일반적인 고정관념이다.
때문에 이는 다음과 같은 문제점을 내포하고 있다.
1) 각각의 계획을 서로 다른 전문 부서에서 수립하기 때문에 계획작성, 시간보다는
대기시간이 더 많이 발생한다. 즉 PROCESS TIME 보다 CYCLE TIME이 더 많이
발생하는 모순이 발생한다.
2) 각 부서가 각각의 계획을 자신들의 독특한 방식대로 작성하기 때문에 ,기업전체의
입장에서 바람직하지 않는 경우가 발생한다.
때문에 현재의 총 작업과정은 생산판매에서 자재의 입고까지 28작업과정을 거치고 , 순수 PROCESS TIME은 68.6시간인데 비해 CYCLE TIME은 198시간으로,전체공정 의 65.4%를 차지하는 불합리성이 발견되었다.
3. 개선목표 및 실행방법
1. 개선목표
프로세스의 비전은 효율적인 통합 생산계획을 수립하기 위하여 기간단축과 업무방식의 간소화로 설정되었다. 생산 및 조달계획의 수립이 기존 25일에서 7일로, 작업과정을 28작업에서 10작업으로 그 목표를 정하였다.
2. 실행방법
대폭적인 혁신을 위해서도 단순히 현재의 작업을 자동화하는 것으로는 불충분하며,업무방식의 대폭적인 변화와 정보시스템의 도입이 필요하였다. 이를 위해서 다음과 같은 병렬식 작업방식을 고안하게 되었다.
* 개선전 PROCESS (직렬식 작업방식) *
| 마케팅 판매 예측 | 영업 판매 계획 |
생산 판매 회의 |
생산 계획 |
일정 계획 |
구매 계획 |
자재 구매 계획 |
||||||
* 개선후 PROCESS (병렬식 작업방식) *
| 마케팅 판매 예측 |
영업 판매 계 획 |
||||||||
| 통합 생산 계 획 |
생산 일정 계 획 |
||||||||
| 생산 판매 회 의 |
구 매 계 획 |
자재 구매 요 청 |
|||||||
이를 위해서 (주)동서는 다음과 같은 구체적인 실행을 하였다.
첫째, 판매계획부서에서 통산물량을 산출하는데 56시간의 CYCLE TIME이 소요되었다. 수작업에 의존하던 이 작업에 전산시스템을 도입하여 대폭적인 개선을 달성하였다.
둘째, 생산계획에 관련된 부서에서 처음부터 생산부서에 맞는 형태로 계획을 수립하여 재작성 및 수정의 필요를 최소화하였다.
셋째, 부서간의 중복된 업무를 조정하였다.
넷째, 외부업체와의 효율적인 연계관리로서 적기공급 ( JUST IN TIME )을 달성할 수 있었다.
다섯째, 계획 수립 단계별,부서별 서류양식의 다양함으로 인한 의사소통의 장벽과 작업저하요인을 제거하기 위하여 이를 표준화하였다.
여섯째, 주기적으로 반복되는 생산판매회의임에도 불구하고, 0.5시간의 PROCESS TIME에 비해 8시간의 CYCLE TIME이 존재하는 비합리성이 존재하였다. 이는 매월 회의수, 회의시간의 고정화, 참석대상의 고정화등과 같은 체계성을 통하여 개선하였다.
일곱째, 판매계획의 입수에는 3시간, 이에 따른 PROCESS TIME은 8시간이 소요되었는데 이는 EDI와 같은 정보처리 기술의 활성화로 해결 할 수 있었다.
4. 결 과
기존 판매계획에서 구매계획까지 소요되는 시간이 198시간이었으며, 총작업과정은 28과정이었다. 또한 정보의 흐름이 산만하고, 각종계획이 변경될 때는 이를 실행할 여유가 없었다. 문제 발생원인에 따른 조치도 상이하였다. 그러나 리엔지니어링 실행 이후 새로운 PROCESS를 구축한 중간단계의 걸과는 판매계획에서 구매계획까지 소요되는 시간은 56시간으로 단축되었고, 작업과정도 8과정으로 또한 정보공유화 및 업무처리 신속으로 계획에 대한 신뢰성도 증가시켰다.
4. 자금 집행분야의 BPR (대림산업)
1. 회사개요 및 현황
(주) 대림산업은 1939년 창업되어 건설업을 위주로 발전되어온 회사로 (주) 대림요업,(주)대림엔지니어링, (주)서울증권 등을 포함하는 대림 그룹의 모기업이다.
2. 실행배경 및 문제점
1. 실행배경
(주) 대림산업은 세계적 기업의 변신이라는 2000년대 장기비젼을 달성하기 위하여 기존사업의 부가가치 증대와 신규사업의 확대라는 두 가지 중심전략의 실현이 필수적이었다. 따라서 기존사업의 부가가치 증대를 위한 실제적인 추진방법의 하나로서 리엔지니어링을 적용하게 되었다.
(주)대림산업은 전반적인 PROCESS에서 리엔지니어링을 수행하였으나 이중 자금집행분야에서의 리엔지니어링을 고찰하기로 한다.
2. 문제점
자금관리 PROCESS에 대한 문제점은 자금청구 및 집행에 따른 불필요한 중간단계의 경유로 인하여 업무가 필요이상으로 많아졌으며, 통제위주의 관리로 인하여 고객 서비스에 대한 개선요구가 발행하고 있었다. 자금은 기업의 자산이 외부로 지출되는 사항이므로 검토, 통제의 작업이 많이 이루어지고 있어 부가가치 없는 작업과 중복작업이 현장과 본사의 관련부서에서 발생하고 있다. 비록 청구의 집행이라도 프로세스에서 확인과 검토의 작업이 중복적으로 발생하고 있으나, 자금의 집행신청이 기각되는 경우로 거의 발생하지 않고 있어, 의미없는 확인과 검토작업이 중복되는 현실이었다.
3. 개선목표 및 실행방법
1. 개선목표
자금집행프로세스의 개선 목표는 자금청구 및 집행절차를 단순화하는 것으로 설정하였다. 즉, 확인과 검토 작업을 제거할 수 있는 새로운 PROCESS의 도출을 자금청구의 온라인화와 자금집행과정의 간소화로 기획하였다. 더불어 거래처에서 대금을 수금할 때 발생하는 번거로운 작업을 은행을 통한 자동이체로 집행됨으로써 거래처에 대한 서비스의 제고를 꾀하는 것을 자금집행 PROCESS의 목표로 삼았다.
2. 실행방법
개선의 기본적인 방향은 다음과 같다.
* 개선전 *
현 장 |
경리부 |
공사 심의실 |
자금 관리부 |
현장 |
고객 |
|||||
* 개선후 *
현 장 |
경 리 부 |
자금 관리부 |
고 객 |
|||||
이를 위해서 (주) 대림산업은 구체적인 다음과 같은 실행을 하였다.
첫째, 자금신청을 온라인화하여 현장에서 원천자료를 입력하면 경리부에서 입력자료 에 대한 증빙을 확인하고 자금관리부에서 소요자금을 집계할 수 있도록 하였다.
둘째, 자금청구에 대한 보완사항은 현장소장에게 암호(Password)를 부여하여 결제하도록 하며 현장소장이 결제한 후 수정하지 못하도록 하였다.
셋째. 경상비 및 긴급자금은 과거현장에서 공사심의실로 신청하며 자금관리부에서 집계하던 것을 경상비와 긴급자금으로 구분하여 업무를 처리하도록 하였다. 경상비는 현장에서 자금관리부로 온라인으로 신청하도록 하였으며,긴급자금신청을 현장에서 각 공사부와 자금관리부로 신청하면 공사부에서 확인한 후 자금관리부에서 신청하도록 하였다.
넷째, 현금은 자금관리부에서 현장의 구좌에 입금하면 현장에서도 이를 인출하여 거래처에게 지급하던 것을 자금관리부에서 거래처구좌에 직접 입금하도록 하였다.
다섯째, 어음도 거래처가 원하는 경우 은행의 어음관리 구좌에 직접 입금하도록 하였다.
여섯째, 이를 통해 업무의 간소화가 이루어졌으나, 현장소장이 거래처에 대한 관리방안이 취약해져 이를 보완하기 위하여 현장소장의 암호가 없으면 자금지급이 보류되며 현장소장의 요청이 있을 때만 자금을 집행하여 현장소장의 권한을 강화하였다.
4. 결 과
리엔지니어링 실시 이후 자금집행 PROCESS의 리엔지어링효과로 업무의 감소와 기능의 강화를 가져왔다. 업무량 감소는 검토 업무의 축소와 자금청구 및 집행절차의 개선을 통해 3억4,600만원의 인건비 절감 효과를 가져왔다.
또한 기능강화 후면에서
i) 업무 PROCESS를 단순화할 수 있었으며
ii) 자금업무의 온라인화로 서류업무를 축소화하였고
iii) 거래처 구좌에 자금을 직접입금함으로서 현금 및 어음의 분실 위험을 예방하고
iv) 거래처에 대한 서비스를 강화할 수 있었다.
* 참 고 문 헌 *
1. 『비지니스 리엔지니어링 (1)』 명진 출판 , 이 순철.
2. 『비지니스 리엔지니어링 (2)』 명진 출판 , 이 순철.
3. 『한국기업의 리엔지니어링 사례』 명진 출판 , 이 순철.
4. 『60분에 돌파하는 리엔지니어링 사례』 고려원 , 하라시마 야스히사
5. 『BPR 열풍 그 후』 명진 출판 , 김 경한. 김 효석.
6. 『보스톤 컨설팅 그룹의 리엔지니어링』 김영사 , 보스톤 컨설팅 그룹.
7. 『리엔지니어링 기업 혁명』 김영사 , 마이클 해머 & 제임스 챔피.
8. 『리엔지니어링이 빠지기 쉬운 8가지 함정』 이목 , 고바야시 유사카.
9. 『리엔지니어링의 함정』 제3기획 , 무카이 미키.
10. 정기 간행물 및 단행본
1) 『BPR을 통한 조직혁신 방안』 삼성 경제 연구소 ( 95년 2월호 ), 이 택주.
2) 『이렇게 하면 리엔지니어링을 잘 할 수 있다.』
서강- Harverd Business 94. Vol 55 , Gene Hall & Jim Rosenthal
3) 『한국형 리엔지니어링의 모색』 기업 경영( 95년 5월호), 김 용렬.
4) 『그룹 의사결정지원 시스템과 비지니스 리엔지니어링』 물류연구
(94년 12월호) 김 쾌남.
'경영' 카테고리의 다른 글
| 모티베이션 이론 (0) | 2021.06.18 |
|---|---|
| 다품종소량생산 방식의 의미 특징 (0) | 2021.06.12 |
| 납세자의 권리 (0) | 2021.05.27 |
| 사례) AT&T는 왜 컴퓨터시장에서 실패했나? (0) | 2021.05.20 |
| 충성도 제로 소비자 (0) | 2021.05.17 |
댓글