인사관리사례-(주)이랜드

(주)이랜드

 

자기증명 채용제도와 1대1 육성시스템(KRS)에 의한

핵심인재 선발과 육성

 

이랜드 조직모델은 70%의 지식자본가와 30%의 신참사원으로 구성되어 있다. 연공이나 직위 · 직책이 아닌 지식에 의해 차별적 지위가 부여되는 지식자본가의 등장은 새로운 인사구조와 조직모델을 요구한다.

 

1. CO(Chief Officer)와 SO(Senior Officer)가 핵심인력

 

이랜드는 이러한 지식에 의해 구별되는 직원들의 지위에 대응하기 위해 2001년부터 네 가지의 지식레벨, 즉 ‘CP, SO, JO, AO'을 정하여 시행하고 있다. 네가지 지식레벨은 경영자그룹, 전문지식보유그룹, 실무운영그룹, 하위직원그룹으로서 이랜드에서 핵심인력이라 하면 ’CO와 SO' 인력이다.

이는 라인과 매트릭스로 연결된 조직으로 운영되고 있으며 각 라인조직과 매트릭스조직의 최고 책임자가 CO이고, 각 부문영역의 리더이거나 전문지식을 보유한 인력이 SO이다. CO는 영역에 따라 CEO, CFO, CKO, CSO, CHO, CMO 등으로 구분한다.

가장 희소한 자원인 CO는 당연히 핵심인력군이므로 여기에서는 SO에 대해서만 살펴보도록 하겠다. SO는 사업단위 조직내에서 하나의 운영단위를 맡고 있거나 각 기능별 매트릭스조직에서 전문지식을 보유하며 전략과 지식화의 실무책임을 담당하고 있는 인력들이다. 즉 ‘스스로 지식을 창조하여 문제를 해결하는 지식자본가’이다.

SO는 포스트의 개념이 아니라 지식에 의한 지위이기 때문에 조직위계에 의한 위상을 일률적으로 말하기가 어렵다. 그러나 SO의 조직내 위상을 말하자면 경영자 다음의 포스트라고 할 수 있다.

 

 

 

 

2. 핵심인재로 채용팀 구성하여 그들이 핵심인재 확보

 

이랜드 인재상은 가치관과 지식경영으로 설명된다. 가치관은 이랜드의 경영이념과 18가지 이랜드 정신으로 정리되어 있으며 비전헌신, 정직과 투명, 노블리스 오블리제, 심플라이프, 고객포커스로 표현된다. 지식경영은 지식을 주도할 수 있는 인재로서 주도성과 학습욕구, 몰입, 성장을 위한 헌신으로 설명된다.

인재상과 더불어 중요시 여기는 것은 채용팀의 구성이다. 지원자에게는 채용접촉점의 인재가 그 회사의 인재기준이 되기 때문이다. 채용팀 인원은 회사의 인재상을 대표할 뿐만 아니라 사람에 대한 헌신, 커뮤니케이션 능력, 프리젠테이션 능력 등을 고려하여 선발한다. 핵심인재로 채용팀을 구성하는 것이 핵심인재를 확보하는 데 있어 매우 중요하다.

이랜드 채용방식은 크게 자기증명 채용과 사원추천제의 두 가지로 구분된다.

 

자기증명 채용

자기증명 채용은 이랜드가 선발하고자 하는 핵심인력의 역량조건을 사전에 제시하고 그 기준에 맞는 지원자가 이를 증명하여 선발되는 채용방식이다.

지원자의 연령과 학력, 경력유무를 제한하지 않고 역량만을 검증하는 제도로서 2002년 하반기 채용부터 일반공채와 더불어 시행해 오다 2003년 하반기부터 자기증명 채용으로 공채를 시행해 오고 있다. 이는 지식경영에 적합한 인재를 선발할 수 있고 허수 지원자를 배제하여 선발에너지를 줄이는 효과가 있다.

 

사원추천제

만족한 인재가 인재를 모으는 추천제의 장점을 고려한 것으로써 회사의 인재상을 누구보다 잘 알고 있는 핵심인재가 추천하는 후보자는 선발의 가능성이 높고 입사 후에도 유지율이 높다.

추천시 기준에 의한 서류를 작성하게 하여 그 진정성을 확보하고 추천자에 대한 포상을 실시하고 있다. 이 제도는 가치관에 맞는 인재를 선발할 뿐 아니라 유지를 위한 효과적인 도구임일 경험적으로 검증된 것이어서 향후 직원에 한정된 추천을 사외로 채널을 확대하고자 구상 중이다.

핵심인재의 채용은 핵심인재의 가능성이 높은 기대주를 채용하는 방시고가 이미 채용과 동시에 핵심인재로서 역할을 할 수 있는 인재를 채용하는 방식으로 구분할 수 있으며, 앞에서 언급한 자기증명 채용과 사원추천제는 두가지 모두를 타깃으로 하는 것이다.

이외에 재입사가 있다. 회사를 퇴직한 후 외부에서 지식과 경험을 쌓은 인력은 이랜드의 가치관을 기본적으로 소유한 상태에서 회사가 제공하지 못한 외부적 훈련을 받은 귀한 인재군이다. 따라서 M&A를 통한 회사의 성장드라이브에 있어서 더욱 더 필요한 인적자원 Pool로 인정받고 있다.

 

 

 

 

3. 1대1 육성시스템 ‘KRS(Keyman Reproducing System)'

 

이랜드는 학습하는 회사이다. 학습과 인재육성 문화를 통해 경영자를 내부에서 육성, 배출하고 있다. 경력자라도 일정기간 핵심가치와 기업문화 동화과정을 거쳐야 경영자로 선임된다. 이는 이랜드의 리더십이 모델형이기 때문에 리더십을 행사하기 위한 필수불가결한 과정이다. 창업자의 평생비전이 인재육성이기에 최고경영자부터 관리자까지 인재육성이 조직문화로 정착되어 있다.

인재육성은 육성가치가 공유될 때에 조직문화로 정착된다. 상사 · 선배의 육성인자를 보유하게 되며 인재육성에 헌신하게 된다. 실제로 직접 경험한 사람만이 느낄 수 있는 ‘그 무엇’이 있어야 인재육성이 전수, 확대되며 문화로 정착될 수 있는 것이다.

이랜드의 인재육성 프로그램은 1대 1 육성시스템인 KRS, 경영과 지식을 배우는 OJM, 필독서에서 추출된 경영컨셉을 배우는 Concept Study, Knowledge Festival, 직종별 커뮤니티인 EC 등 조직별 ·인재군별 다양한 형태로 이루어져 있다.

 

핵심인재 육성 프로그램 ‘KRS'

핵심인재 육성을 위한 이랜드의 독특한 프로그램은 KRS이다. 이는 핵심인력 재생산을 위한 1대1 육성시스템으로 KRS의 화두는 ‘향후 2~3년 동안 내가 회사에 기여할 수 있는 것이 무엇인가’이다. 경영계획 달성을 위해 노력하는 것도 중요하지만 ‘인생을 살면서 가장 가치있고 영속적으로 조직에 기여하는 것은 사람을 육성하는 것이다.’라는 통찰에 근거한 것이다.

KRS는 경영자 KRS, SO KRS, 신입 KRS로 구분되며 신입직원의 훈련과 조직적응을 위한 신입 KRS를 제외한 나머지는 핵심인력 재생산을 목적으로 하고 있다.

핵심인력들은 의무적으로 대체가능한 후계자를 1명 이상 육성해야 하며 육성된 후계자가 없는 경우 차상위 포스트나 경력설계를 위한 전환배치가 허용되지 않고 있다.

핵심인력들은 의무적으로 대체가능한 후계자를 1명 이상 육성해야 하며 육성된 후계자가 없는 경우 차상위 포스트나 경력설계를 위한 전환배치가 허용되지 않고 있다.

핵심인력들도 현재의 과중한 업무부담을 고려할 때 조기 인재육성의 필요성을 절감하고 있으며 또한 육성받은 경험을 통해 육성의 가치를 알고 있어 중요한 과업으로 인식하고 있다.

KRS는 처음 후계자 선발과정이 중요하다. 초기에는 가능한 3배수를 선발하여 옥석을 구별한다. 후계자가 확정되면 2년간 육성을 위한 로드맵을 작성하고 육성기간 동안 단계별 목표와 측정지표를 설정, 육성의 정도를 점검하여 상황에 따라 계획을 수정한다. 후계자가 육성되면 후계자 자신이 또다른 후배사원을 육성할 수 있도록 지원하고 있다.

KRS의 내용은 멘토링과 전문지식, 필독서, 컨설팅, 문화공유, 교제 등으로 이루어지며, 개별 KRS팀별로도 자유롭게 운영되고 있다.

 

 

 

 

4. 가치와 관계중심의 유지

 

육성과정을 거친 육성자와 육성대상자는 사제지간 혹은 동역자의 관계가 형성되어 자연스럽게 핵심인력이 유지된다. 핵심인력 유지에 있어 보상이 아닌 가치와 관계로 유지하는 것이 훨씬 효과가 크다. 보상은 시장에 따라 좌우되는 요소로써 기업이 보상수준을 지속적으로 올린다 해도 해당 인적자원에 대한 수요초과나 경쟁자의 스카우트에 따라 유지경쟁력은 일시에 무너질 수 있다.

그러나 가치와 관계는 장기간에 걸쳐 형성된 것으로 시장이나 경쟁자가 좌우할 수 없는 것이기에 핵심인력을 유지하는데 있어 가장 강력한 수단이 된다. 이랜드는 핵심인력을 단순히 계약관계로 여기지 않고 비전공동체의 동역자로 여기고 있으며, 핵심인력들도 회사의 가치실현을 통해 개인의 의미를 찾는다.

2003년부터 이익의 10%를 기부하는 영속적 기부시스템을 시행한 것도 회사의 가치와 개인의 의미가 일치화된 사례 중의 하나이다. 일을 통해 회사와 직원 개인이 이기적 유익을 얻는데 머무르지 않고 사회를 위해 기여할 수 있다면 조직이나 조직내의 사람들이 일의 가치를 알게 되고 사명감을 가지고 일하게 될 것이다.

또한 핵심인력 상호간의 개인적 유대를 쌓는 것도 핵심인력을 유지하는 중요한 방법이다. 단기간에 조직의 충성도를 올리는 것은 힘들지만 개인간의 유대로 개인이 속한 팀에 대한 헌신도를 올리는 것은 어렵지 않다.

이랜드에서 시행하고 있는 매월 정기적인 경영의 장인 전략지시 OJM을 통해 경영관련 이슈를 해결하고 핵심인력간의 만남을 통해 사업부나 직종의 차이를 넘어선 유대를 형성하고 있다. KRS도 핵심인력간에 관계를 맺게 하는 중요한 역할을 담당한다. 한편 핵심인력 상호간의 관계뿐만 아니라 경영자와 핵심인력간의 관계도 매우 중요하다. 이 관계를 형성하는 도구로써 이랜드는 경영자의 핵심인력에 대한 비공식적 인정포상을 시행하고 있다. 즉 최고 경영자가 친필로 적은 감사카드와 함께 과일바구니를 전달하는 것이다. 이랜드의 핵심인력 이탈률이 2% 이하에서 관리되고 있음을 보아도 가치와 관계중심의 유지가 효과를 발휘하고 있다.

이와 관련하여 범용인력과의 갈등해소 방안에 대해서는 별로 고민하지 않고 있다. 이랜드에서 핵심인력으로 인정받고 일하는 것은 ‘누린’기보다는 ‘수고’한다고 보기 때문이다.

SO로서 일하는 것은 항상 새로운 혁신을 위해 고민해야 하고 지식화를 선도해야 하는 책임감이 따른다. 일 자체를 즐기고 일의 의미에 대해 사명감을 갖지 않으면 업무의 양과 스트레스를 견디기 힘든 것이 이랜드 핵심인력의 모습이다.

일반직원들도 이러한 사실을 잘 알고 있어 부러움과 질시보다는 존경과 감탄으로 바라보고 있다. ‘노블리스 오블리제’와 ‘본이 되는 리더상’ 또한 준비되지 않은 사람에게는 리더가 되는 것을 주저하게 하고 있다.