FnC코오롱

FnC코오롱

Fashion & Culture 문화에 맞는

지식과 전문성을 지닌 리더와 전문가

 

FnC코오롱에서 화두가 되고 있는 것은 ‘지식과 전문성’이다. Fashion & Culture라는 사업영역과 디지털시대에 맞는 핵심인재는 자신의 분야에서 전문적인 지식과 열정을 가지고 솔선수범의 자세로 업무를 수행함으로써 조직에 기여도가 높은 지식자본가를 표방하고 있다.

과거 사원들을 근로자라는 틀에 국한시켜 인식하였다면 지식 자본가는 성숙하고 자기완결의 능력을 가진 개체로 인정한다는 의미이다.

 

1. 핵심인력 리더와 전문가로 구분, 관리

 

FnC코오롱의 핵심인력은 크게 리더와 전문가로 구분하고 있다.

리더는 사업전반에 대한 이해를 바탕으로 스스로 업무를 만들고 철저한 자기관리를 통하여 조직내 리더십을 창출해 내는 인재를 말한다. 이들은 자신의 직무역량뿐만 아니라 그룹에서 요구하는 리더십 역량까지 보유하고 있으며 도전적 · 창의적인 행동을 통해 리더로서의 자질을 발휘하는 사람들이다.

전문가는 특정분야에 대한 지식과 경험을 바탕으로 고객과 조직에 가치를 제공하는 인재를 말하며 직무역량의 기본 틀 위에 논리력, 커뮤니케이션 능력 등을 보유한 인재이다.

FnC코오롱에서는 핵심인력의 확보 및 육성을 위하여 특별한 선발경로를 통하지는 않고 있다. 한번 핵심인력으로 정의되었다고 해서 그 기준이 지속적으로 이어지는 것이 아니라는 판단아래 단계별로 육성하는 방법을 취하고 있다.

먼저 핵심인력의 확보는 채용에서부터 시작된다. 매년 공채를 통하여 신입사원을 선발하고 매월 수시채용을 통하여 필요분야의 전문인력을 채용하고 있다.

신입사원의 경우 대학 리크루팅을 통해 선발된 인력을 대상으로 서류전형, 인 · 적성검사, 관리자 면접과정을 통해 최종 임원면접 인력을 선발한다. 아울러 집단토론, MBTI등의 방법을 활용, 이는 코오롱그룹의 기준에 부합하는 인재채용을 기준원칙으로 한다.

수시면접은 각 직무분야별로 인력수급이 필요한 경우 업계 최고의 인재를 타깃으로 하여 해당부서에서 모집을 하고 인사부서에서 인성과 역량에 대한 검증을 통한 후 최종 단계인 임원면접을 진행한다.

 

 

 

 

2. 핵심인력 유지 · 관리를 위한 HERO 시스템 마련

 

선발된 인력들을 입사후에 직급 · 직무역량 단계별로 승진이라는 프로세스를 통하여 장기간에 걸쳐 육성하고 있다. 이를 위하여 핵심인력 운영의 하드웨어라고 할 수 있는 조직과 인사제도의 혁신을 2004년 4월부터 시행하고 있다.

 

조직혁신

먼저 조직은 그 개념을 매트릭스 조직형태로 바꾸어 업무영역별로 영업조직인 PC, 전사 지원조직인 SC, 영업조직의 지식축적과 인력양성을 위한 KC로 구분하였다.

PC조직은 브랜드별로 BU를 구성하고 각 BU는 기능별로 파트를 구성하여 책임경영과 전문성을 강화하는 조직구조를 갖추었다. 또한 각 직무영역별로 KC조직에서 직무를 수행할 해당분야의 전문성과 경험을 가진 사람들로 Chief Officer를 각각 선정하여 전문지식 축적과 인재양성을 가능하게 하였다. 또한 지식 축적의 Tool로서 KM을 구축하였다.

 

인사제도 혁신

이러한 조직적인 변화와 더불어 인사제도 역시 혁신작업을 진행하였다. 전문인력의 양성과 핵심인력의 유지 · 관리를 위하여 HERO, 즉 Performance &Competency 시스템을 설게 구축하였다.

HERO 시스템은 문자 그대로 풀이하면 아웃풋에 대한 고탄력적인 평가와 보상시스템이라는 뜻으로 아웃풋을 성과와 역량으로 정의하여 이를 바탕으로 한 평가를 통해 성과가 높고, 요구되는 역량을 충족하는 잠재력을 가진 핵심인력을 발굴하는 것이다. 해당 핵심인력에 대해서는 보상의 범위를 크게 하였다. 보상은 포괄적인 의미의 급여, 복리후생과 같은 물리적 · 외재적인 보상뿐만 아니라 승진 · 포상 · 인정과 같은 신분적인 보상, 교육과 업무기회 등을 포함하는 성취와 성장기회 제공의 내재적 보상을 포함한다.

인사시스템 변경의 기본적인 방향을 세무적으로 살펴보면 다음과 같다.

 

 

 

 

① 직급체계

직원간에 있어서는 근로자라는 개념에서 스스로 책임을 지는 지식 자본가라는 개념으로 전환이 이루어졌다. 직군 · 직급은 과거 9개 직군을 5개의 직군으로 지급단계는 10단계에서 6단계로 축소하여 직군의 정의를 명확하게 하였다. 또한 직급내 업무집중도를 강화하여 관리의 효율성을 증대시켰으며 각 직군별로 직급체계와 호칭을 통일하여 직군간의 동질감을 심어줌으로써 공동체의식을 강화하였다.

조직의 변화에 맞추어 직책체계 또한 유연성과 탄력성 확보에 중점을 두어 변경하였다. 브랜드 매니저의 역할과 책임을 강화하여 각 기능별 파트를 관장 · 조율하면서 목표를 달성하는 오케스트라의 지휘자와 같은 역할을 부여하였다. 각 파트 리더는 자신들의 전문영역에서 BM을 보좌하여 최고의 성과를 낼 수 있도록 하고 있다.

또한 BM과 PL의 관계를 상하로 한정시키지 않고 동일 브랜드에서는 상하의 관계가 형성되지만 타 브랜드에 있어서는 규모에 따라 유연하게 직책을 부여할 수 있도록 하였다.

② 승진 · 평가 · 보상제도

승진 · 평가 · 보상제도는 핵심인재의 확보와 유지라는 측면에서 설계, 운영되고 있다.

평가는 기존 평가항목이었던 업적 · 능력 · 태도의 요소들을 성과와 역량이라는 요소로 변경하였다. 성과는 조직성과와 연계된 개인의 성과로서 전사 조직으로부터 부여받은 목표달성에 해당하는 부분으로 과거 목표관리의 방식을 보강하는 측면에서 BSC의 기법을 도입, 조직의 평가와 개인의 평가에까지 정렬하는 것이다.

역량은 직무역량과 리더십역량으로 구분하였다. 직무역량은 지식개념으로 정의하였고, 리더십역량은 사람을 움직여 조직의 미션을 달성하는 역량으로 정의하였다. 직무역량인 지식은 KM을 통하여 관리하고 리더십역량은 코오롱 그룹의 리더십역량 항목 20가지에 FnC 가치를 덧붙여 필요역량들을 정의, 평가를 위한 그리드를 정의해 나간다.

개인평가시 조직평가의 결과를 반영하여 조직평가에 따라 개인평가 분표비율을 조직별로 다르게 설정하고 있다. 지식은 매년 평가되는 요소로써의 승진시에도 평가항목에 포함하며 그동안 쌓아왔던 지식의 항목과 수준으로 종합 평가한다.

승진은 기존의 큰 문제가 없으면 승진되는 시스템에서 개인이 스스로 승진할 자격이 있다는 자기증명의 원칙을 강조하였다. 자기증명원칙은 승진을 하기 위하여 개인 스스로 역량을 증명하는 제도로써 과장 이상의 직급승진 대상자의 경우 대표이사를 포함한 경영진과의 승진면담을 실시하고 있다.

승진시 고려요소는 고과, 어학, 체류년한, 교육, 자격테스트 등이 있으며 그룹의 기업문화 교육을 필수이수과정으로 설정하고 있다. 또한 성과, 역량, 인재양성의 항목으로 후계자육성 여부를 심사하고 있으며 특정분야에 전문성을 가진 대상자는 가점을 부여한다. 이는 과거 항목별 점수에 의한 획일적 승진시스템에서 승진대상자를 종합적인 관점에서 관찰하고 차기직급을 수행할 수 있는 자질을 가졌는지를 평가하는 시스템으로 변경되었다고 할 수 있다.

 

 

 

 

3. 핵심인력의 처우와 보상 - 브로드밴딩 시스템

 

핵심인력은 자신의 발전에 대한 욕구가 강하며 전문성과 역량발휘에 대한 보상을 통해 강한 성취감을 느낀다. 따라서 좋은 성과를 내고 조직에 기여도가 높은 핵심인력일수록 당연히 평가가 좋아지고 신분적인 상승 또한 다른 사람들보다 앞서게 된다. 성과에 따라 역량과 책임이 따르는 직책을 부여받게 되고 어려운 도전과제를 수행함으로써 개인성장의 만족감을 가질 것이다. 이를 뒷받침하기 위해 물질적인 보상 또한 중요한 요소가 된다.

먼저 연봉설정에 있어서 기본개념은 브로드밴딩시스템이다. 역량과 책임의 정도가 낮은 주임 이하는 호봉을 남겨 놓았고, 대리 이상은 브로드밴드를 설정하였다. 밴드는 대리와 과장 이상으로 이원화하였다. 이는 대리승진과 동시에 동일한 급여범위에서 시작하여 고과에 의해 이동이 이루어지게 설계하였다.

고과가 S이면 2PB, A이면 1PB, B이면 기존과 동일, C이면 1PB 이동으로 구성하였다. 즉 과거 연공에 의한 연봉의 인상을 평가결과에 의한 연봉조정의 개념으로 전환시켰다. 또한 대리에서 과장승진시 과장밴드로 이동하며 이후에는 승진여부에 관계없이 과장밴드에서 연봉이 설정된다.

연봉성정방식의 기본은 고과이다. 차기직급으로 승진시에는 2PB가 상승되고 직책자에게는 역할가치의 개념으로 대표이사가 평가하여 1~3PB을 역할의 크기에 비례하여 설정하였다. 물론 역할가치는 해당역할이 해제되면 없어지게 된다.

이와 같이 총연봉 중 기본연봉은 전년도 PB에 승진, 고과, 역할가치의 요소를 가미하여 설정하였으며 어기에 성과연봉이 추가되었다. 성과연봉이란 그룹차원에서 시행하는 Profit Sharing제도로써 목표설정 이상의 성과를 거두게 되면 그 이익금의 일부를 직원들과 배분하는 방식의 성과급을 말한다. 성과연봉의 책정에 있어서도 조직의 평가와 개인의 평가에 따라 개인의 성과연봉이 차등 지급된다.

이러한 개인연봉에 의한 보상 뿐 아니라 성과우수자에게는 내재적인 보상을 통하여 새로운 기회의 부여와 성장을 위한 학습기회 등을 제공한다. 예를 들어 신규 브랜드 런칭 등 새로운 사업진출시 각종 TF에 참여시키고 BU장급은 매주 한권의 도서를 학습하게 하는 등 경영자 학습을 진행하고 있다.

 

♡ 참고

 

PC(Profit Center)

SC(Support Center)

KC(Knowledge Center)

BU(Business Unit)

KM(Knowledge Management System)

HERO(High Elastic Rating & Reward on Output)