기아자동차(주)

기아자동차(주)

 

새로운 길을 개척하는

프론티어로서 미래 선발대

 

기아자동차는 각각의 조직 및 직무영역에서 두드러진 역량과 성과를 발휘하는 우수인재를 기능별로 조직화하여 핵심인력으로 관리 · 육성하고 있다.

핵심인력은 기본적으로 각 본부 · 사업부 · 팀의 일원으로 편재되어 본연의 직무를 수행하면서 다양한 형태의 기능적 조직 및 특화된 인재육성 교육코스에 참여한다. 이러한 과정을 통해 회사의 미래를 선도해 나갈 핵심인재로 성장하게 되며 회사는 이들을 별도의 인력 Pool로 관리한다.

기아자동차의 핵심인재는 직무전문성이 뛰어나고 업무성과가 탁월하며 자기경영 능력이 있어야 하고 조직적응력을 겸비한 사람이어야 한다.

또한 새로운 것을 창조하는 변화추진자이자 남보다 앞서 고민하는 실천리더이다. 나아가 회사의 비전인 글로벌 자동차 전문기업으로 성장 · 도약할 수 있도록 선두에서 전인미답의 길을 개척하는 프런티어이며 회사가 미래로 파견할 선발대이다.

 

1. 석 · 박사 해외채용 및 기술과 경영부문 인재를 핵심인력화

 

기아자동차의 핵심인재는 크게 두 가지 경로를 통해 선발된다.

첫째, 외부채용을 통해 회사가 전략적으로 필요로 하는 영역의 국내외 인재를 별도로 물색하여 신입사원으로 채용하는 방법과 특정 전문분야의 우수 경력사원을 직접 채용하는 방법이다. 이에 2002년부터 연 1회 해외 우수대학을 순회하며 석 · 박사 인력에 대한 현지채용을 시행하고 있다.

또한 생산기술 및 회계 · 마케팅 분야 전문가를 대상으로 별도의 경력사원을 모집하여 우수인력을 채용, 현업에 배치하고 있다. 현업부서의 필요에 따라 국제변호사나 국제금융 및 환경전문가와 같은 소수의 정예인재를 비정기적으로 외부에서 공급받고 있다.

둘째, 회사내 인력을 대상으로 내부육성을 통해 핵심인력화 하는 경우로 크게 기술인재와 경영인재로 구분한다. 구술인재는 연구개발 및 공정기술 등 고도의 전문성이 필요한 분야의 핵심인력이며, 경영인재는 경영전반에 대한 폭넓은 지식과 경험을 바탕으로 각 부문의 핵심 관리자와 미래 경영진으로 성장할 차세대 인력이다.

회사는 이들에게 현업의 부담을 대폭 완화시키거나 일정기간 현업에서 분리하여 별도의 미션그룹으로 관리한다.

한편 핵심인재 선발에 있어 각 본부 및 주관부서의 니즈와 의견을 최대한 반영한다. 인사부서에서는 인사고과에 업무실적 등 다차원적인 검증절차를 실시한 후 최종 심사원원회 심의 및 최고경영진 보고를 통해 대상자를 확정한다.

선발대상자의 활동내역 및 처우에 대해서는 비공개를 원칙으로 하되 필요에 따라 공개 인사발령을 진행하기도 한다. 이는 일반사원의 적극적인 자기성취 욕구를 북돋아 향후 조직활성화에 순기능으로 작용하도록 하기 위해서이다.

 

2. 기술인재는 연구개발 역량 강화, 경영인재는 업무능력 배양

 

기아자동차의 핵심인재는 회사의 인재육성시스템에 의한 기본교육 외에 미션그룹별로 별도의 교육을 받는다. 교육방법 및 내용은 핵심인재의 유형 및 소속그룹에 따라 다양하다.

먼저 외부채용 핵심인재 중 신입사원은 필수 입문교육과 직무교육을, 경력사원은 조직적응 교육을 집중적으로 시행한다. 내부육성 핵심인재 중 기술인재는 연구개발 역량강화 교육에, 경영인재는 글로벌 업무능력 배양에 포커스를 두어 집중 육성한다. 또한 각 미션 그룹별로 적절한 연구과제와 자율적 개선 과제를 개인 및 그룹 단위로 부여하며 일정기간내에 집중적으로 해결하도록 하여 스스로의 능력을 업그레이드할 수 있게 한다.

대다수의 핵심인력은 2개월간 합숙교육으로 진행되는 어학집중과정에 들어간다. 이는 매년 3~4차수 단위로 운영되며 교육기간 동안 영어로만 수업이 진행된다. 팀장급 인력을 대상으로는 국제화 마인드 및 감각향상을 위해 글로벌 스탠다드 과정을 별도로 운영하고 있다. 아울러 200여명의 해외품질조사단을 핵심인력 중심으로 선발, 북미 및 유럽시장에 파견하고 있다.

이외에도 사내 인재개발센터에서는 공인노무사과정, 6시그마 블랙 및 그린벨트 과정 등 차별화된 사내외 전문교육을 실시한다. 이러한 육성과정을 통해 핵심인재는 각 부문 및 영역에서 조직의 흐름을 주도하는 리더로 성장하게 된다. 회사는 개인의 성장단계에 맞는 직책 및 직무부여는 물론 정기 전보 및 수시 인사를 통해 주요 보직경험과 경력개발의 기회를 제공한다.

 

3. 설문조사 결과, 핵심인재들 인센티브와 교육 · 연수기회 선호

 

2004년도 기아자동차는 핵심인재그룹 중 전문직 우수인력을 대상으로 내부 설문조사를 시행하였다. 이때 처우관련 선호도 결과를 보면 금전적인 보상보다 인사상의 인센티브와 교육 및 연수기회 제공에 대한 선호도가 높게 나타났다. 따라서 이를 핵심인재 유지 · 관리에 반영하고 있다.

기아자동차는 핵심인재만을 위한 별도의 보상시스템을 운영하고 있지는 않다. 일부 미션그룹에 대해 활동비 및 업무보조금 형식의 부분적인 지원을 하고 있으나 이를 특별한 금전적 처우수준으로 보지 않는다.

금전적 보상은 회사의 고과 및 성과보상 제도라는 큰 틀 속에서 정규 조직의 일원으로서 받도록 하고 있다. 그러나 대다수 핵심인력은 현업에서 이미 업무능력과 성과를 충분히 인정받고 있기 때문에 그에 상응하는 처우가 뒤따르고 있다.

따라서 기아자동차는 다양한 교육기회 제공 및 자기계발 지원을 통해 핵심인재의 성취욕구를 충족시는 한편 이들이 조직의 리더로 성장할 수 있도록 자원을 집중하고 있다.

기아자동차가 핵심인재 유지 · 관리에 있어 역점을 두고 있는 점은 일반인력과의 관계를 어떻게 조화롭게 발전시켜 나가느냐 하는 점이다. 이에 핵심인재를 별도 관리하기보다는 넓은 세상에서 동료와 더불어 호흡하며 성장할 수 있도록 하는데 가치를 두고 있기 때문에 일반인력과의 갈등이 크지 않다. 문제는 핵심인재가 어떻게 조직내에서 일반인력에게 긍정적인 자극제 역할을 효과적으로 수행하느냐이다. 이는 핵심인재의 자세와 회생정신, 일반인력의 수용능력과 성취동기, 합리적 조직문화 등 복합적인 요인에 의해 좌우된다.

기아자동차는 현재 기업활동의 무대가 급격히 글로벌 시장으로 확장되면서 그 주역이 될 핵심인재가 갈급한 실정이다. 그러나 아직 회사의 준비상태와 수준은 현실을 따라잡기에도 벅찬 것이 사실이다. 그런 의미에서 기아자동차는 크게 세 가지 과제를 안고 있다.

첫째, 핵심인재에 대한 종합적인 육성 프로그램이 체계화 되어야 한다. 미션그룹별 교육 프로그램에서 전체적인 통일성과 일관된 방향성을 부여할 수 있는 전략적 종합계획 수립이 필요하다.

둘째, 핵심인재의 지적자산과 업무성과가 일반인력 및 조직혁신의 동력으로 환류할 수 있는 시스템과 분위기를 조성하는 일이다. 이를 위해 핵심인재에 대한 소양 및 리더십 교육과 함께 적정한 과제를 부여하여 스스로 긴장감을 늦추지 않도록 해야 할 것이다.

셋째, 핵심인재의 글로벌 업무능력을 집중 육성해야 한다. 기아자동차는 이미 판매는 물론 생산활동의 상당부분 해외 비중이 비약적으로 커지고 있다. 따라서 기아인이라면 누구나 글로벌 마인드를 주요한 덕목으로 갖추어야 하고 글로벌 스탠다드에 익숙해져야 한다.

세계적 경쟁환경이나 내적 필요성을 고려할 때 가만히 앉아서 인재의 출현을 기다릴 수는 없다. 전략적으로 핵심인재를 필요한 만큼 인큐베이팅하는 시스템을 갖추지 않고서는 미래의 생존 또한 기대할 수 없다. 초일류 글로벌 자동차전문기업의 미래는 육성된 핵심인재들에 의해 먼저 열릴 것이다.