모토로라코리아(MOTOROLAKOREA)

인사 관리 사례

 

모토로라코리아(MOTOROLAKOREA)

 

1. 도전적이고 난이한 업무에 배치하여 문제해결 능력을 키운다.

 

모토로라는 상위 20%의 핵심 인력에 대해서는 차등화된 유지․보상․육성체계를 운영하고 있다. 이 프로그램의 대부분은 글로벌 정책으로서 전 세계 어느 국가 모토로라 지사에서 공통적으로 시행되며 한국에서도 미국 본사의 모델을 받아들여 시행하고 있다. 모토로라의 인재육성 기본철학은 특정 핵심인력에 대한 집중적이고 차등화된 투자를 하기보다 전체 인력의 역량을 고루 강화시키고 발전시켜 중장기적인 기업발전을 꾀하는 것이다. 그러나 핵심인력의 확보와 유지를 위하여 1990년대 중후반부터 특정 인력들에 대한 집중투자의 비율을 점차 늘려나가고 있으나 전체 인력과의 조화로운 발전이라는 기본원칙을 근본으로 하고 있다.

 

2. 각 부서별로 최대 20%에 이르는 핵심인력 집단구성

 

모토로라의 핵심인력은 크게 일반사무직과 연구 개발직으로 구분된다. 업무특성상 두 집단의 핵심인력 파악, 구성과 유지․육성방안은 다르게 시행하고 있다.

먼저 핵심인력의 파악에는 복합적이고 입체적인 방법이 사용된다. 즉 개개인의 연간 성과목표 설정부터 두 번의 중간점검 그리고 최종평가에 이르는 성과관리 사이클 프로세스 다섯 가지 요소를 포함하는 리더십 평가 등 다면적으로 이루어진다.

이는 곧 단기적인 업무성과에만 의존하는 것이 아니라 장기적인 가치관, 행동양식, 실행력, 윤리의식가지 모두 대상자 선정의 기준이 되는 것이다 성과평가의 각 단계에서는 해당 직원과 직속상사의 상호 대화를 통하여 합의가 이루어져야 다음 프로세스의 진행이 가능하다.

핵심인력 대상자는 사내에서 공식 발표하지 않으며 그 대상자를 파악하고 있는 것은 인사부서와 대상자의 상사에 한정된다. 이때 핵심인력 대상자의 상사가 핵심인력이 아닌 경우도 있으며 상호 밀접한 연관성은 없다.

핵심인력 집단의 구성을 위해서는 절대평가보다는 상대평가보다는 상대평가 결과가 중요하게 작용한다. 여기에는 최소 5명 이상의 매니저가 자리를 함께 하여 핵심인력 대상이 되는 최소 30명 직원들에 대한 상대평가를 실시한다. 그 결과는 매니저의 전원 합의하에 결정되며 사내에서 각 부서별로 최대 20%에 이르는 핵심인력 집단이 구성된다.

또한 모토로라에서는 합리적이고 공정한 결과도출을 위해 대상자 선정에 앞서 교육부서의 주관으로 평가 매니저들에 대한 비중교육이 선행된다.

집중교육은 매니저들이 평가오류에 빠지지 않도록 성과업적에 대한 구체적인 실례와 동료․고객에 의한 평가, 실제 업무수행 태도와 가치관, 다면평가 결과 등에 기초하여 대상자를 객관적으로 평가, 교육하는 과정이 포함된다.

교육방식은 최소 1일간의 강의와 시청각 자료에 의한 토론, 참여자 집단도론, Role Play 등이며 부하직원이 있는 매니저의 경우 적어도 연간 1회는 교육에 반드시 참여해야 한다.

상대평가는 철저한 연간평가를 기본으로 한다. 즉 지난해 평가결과가 올해의 결과에 영향을 미치지 않도록 하며 작년의 성과가 올해 평가까지 영향을 주는 일이 없도록 해야 한다. 따라서 핵심인력 대상자로 선정된 직원이라 하더라도 계속적인 성과를 내지 못하면 이듬해 대상에서 제외될 수 있다.

반대로 올해 핵심인력 대상자에 포함되지 않은 직원도 다음 해에 다시 평가할 수 있다. 그러나 현실적으로 핵심인력 대상자는 안정적인 편이며 변화가 심하지 않다. 상대평가 결과는 개별 직원들에게 상사에 의해 통보가 이루어지며 절대평가 결과와도 직접적으로 연계된다.

 

3. 국경을 초월한 핵심인력 확보

 

모토로라는 외부에서 인재확보시 매력적인 연봉, 사이닝 보너스, 스톡옵션, 특별목적 자금의 지원, 경력개발 지원, 적극적인 교육기회부여 등 여러 방법이 동원된다.

특히 사내 직원추천제도를 적극 이용하여 절반 이상의 경력직원들이 직원추천에 의해 채용된다. 이제도의 경우 업무능력이 이미 증명된 직원들이 입사한다고 볼 수 있고 실제로도 이 직원들이 높은 업무성과를 내고 있는 것으로 나타나고 있다 사내 직원 추천으로 채용되면 추천을 한 직원에게는 특별 보너스가 주어지며 연말에는 추천을 많이 한 직원에 대한 포상을 시행하고 있다. 사내 초천에 의한 것이든 지원자의 이력서에 의한 것이든 모토로라에서는 항상 이력서를 DB화하여 필요한 경우 언제라도 활용할 수 있도록 한다.

핵심인재 확보에는 국내외가 없다. 모토로라는 지원자의 동의를 받아 전 세계 해외 지․법인에서 이력서를 공유하고 있으며 필요인재의 경우 해외에서라도 유입해오는 것에 주저하지 않는다. 실제 모토로라코리아에도 해외에서 파견된 핵심인력 이외에 한국법인에서 직접 채용한 외국인 핵심인력들이 근무하고 있다.

또한 미국 본사에서도 필요한 경우 한국, 인도, 중국, 일본 등에서 직접채용을 실시하여 인재를 등용한다. 이는 본사의 직원 다양화 전략화도 연계된다. 이렇게 채용된 직원들은 모토로라 한국법인과 관계없이 직접미국 본사로 채용되며 미국 내에 함께 체류할 가족에 대한 각종 지원과 혜택도 받게 된다.

 

4. Rewards Planning System을 통해 연봉 ․ 보너스 ․ 스톡옵션 연계

 

핵심인력 보상은 일반직원 보상과는 차이가 있다. 전반적으로 모토로라의 임직원 보상정책은 사내 임금구조상 상대평가와 절대평가를 포함하는 성과평가 결과와 타사와의 임금경쟁력 비교자료를 기초하여 이루어지며 핵심인력의 경우 차등화된 임금테이블이 제공된다.

또한 보상은 일회성 ․ 단발적인 것이 아니라 Rewards Planning System이라는 웹을 기반으로 한 시스템에서 개개인의 연봉인상과 보너스, 스톡옵션의 서로 유기적으로 결정함으로써 이루어진다. 이 시스템은 상사들이 부서내 직원들의 현재 연봉과 성과평가 결과, 임금경쟁력, 임금구조의 위치 등을 전체적으로 파악하도록 보상내역을 통합, 제공한다. 아울러 부서에 할당된 예산 내에서 전체적인 보상내역을 합리적으로 결정할 수 있도록 돕는다.

핵심인력 처우는 시스템 내에서 각 보상내역에 대한 가이드라인의 차등에서부터 나타난다. 즉 연봉인상폭, 보너스 결정을 위한 개인성과 부분과 스톡옵션 수에 대한 기준에 차등이 있으며 이러한 기준에 준거하여 개인의 보상내역을 국가별 ․ 사업부별 적정수준에서 동시에 전 세계적으로 일관적인 수준 하에 결정될 수 있게 시스템에서 유도된다. 기준에 부합하지 않는 예외적인 경우는 2단계 상사의 승인에 따라 진행됨으로써 시스템의 획일성을 보완할 수 있게 하였다.

스톡옵션의 경우 2000년대 들어 그 수혜가능 대상을 고위경영진이나 소수 핵심인력만이 아닌 전체 직원으로 확장해 나가고 있으나 상당부분의 스톡옵션은 여전히 핵심인력에게 집중된다.

보상이라는 것 자체가 기밀유지의 필요성이 있기도 하지만 핵심인력 관리의 대상자도 기밀로 관리되기 때문에 모토로라에서는 보상 외에 핵심인력만을 위한 별도의 프로그램을 구성하여 실시하지 않는다.

 

5. 10%의 핵심인력 별도 교육프로그램 참여

 

핵심인력 중에서도 특히 유지가 중요한 10% 이내 인력의 경우 별도로 장단기적인 핵심인력 유지전략의 대상자로 선정된다. 여기에는 현금보상은 물론 장기적인 교육프로그램, 상위 직급자의 후계자 계획 등이 포함된다. 또한 미국 내 유명 MBA 대학원과 연계하여 수학할 수 있는 기회를 마련하여 준다.

후계자 계획은 핵심인력 경력개발에 중요한 영향을 미친다. 업무처리 능력과 문제해결 능력을 함양시키기 위해 글로벌 프로젝트에의 참여는 필수이며 기본적인 업무도 도전적이고 난이한 업무에 배치하고 있다.

글로벌 프로젝트 참여자는 다양한 언어와 생활양식, 문화를 가진 다른 참여자와 함께 장기간 같은 주제에 대해 일하게 되므로 사고와 이해의 폭이 넓어지고 다양성을 경험하는 것과 같이 경영자에게 반드시 요구되는 자질을 자연스럽게 체득하게 된다.

모토로라의 승진제도는 두 가지이다. 하나는 정기승진으로서 아시아 지역의 경우 매년 4월과 10월경 두 번의 정기승진이 있다. 일반적으로 주어진 기존의 업무에 복잡성과 책임이 증가하는 정기승진 대상자의 결정에는 핵심인력의 여부가 큰 영향을 주지 않는다. 오히려 업무전문성․지식․스킬․업무영역의 증가 등이 평가척도가 된다.

또 하나는 수시로 발생하는 비정기 승진이다. 이는 정형적으로 공석을 채울 때 경력개발을 겸하여 하위 직급에서 사내 채용할 경우 해당하며 주로 핵심인력이 대상자가 된다. 한편 핵심인력의 경우 다양하고 복작한 업무경험을 위해 도전적이고 부가적인 업무를 추가하는 것이 최근의 경향이다.

 

6. 타국 ․ 타지에서 업무경험, 프로세스 중심업무, 체계적인 능력개발

 

체계적 전문교육 실시

모토로라는 전통적으로 핵심인력은 물론 전체 구성원을 대상으로 실시하고 있는 전문적 ․ 체계적인 교육훈련을 빼놓을 수 없다. 직원의 통합교육을 담당했던 모토로라 유니버시티의 경우 그 영역을 확대하여 현제는 Leadership, Learning and Performance라는 이름으로 개편하여 사업부 중심의 교육을 실시하고 있으며 기본철학과 신념은 변동이 없다.

모토로라가 실시하는 6시그마도 LLP의주도 하에 리더십, 프로젝트 관리 교육과 함께 기본교육으로서 그 위상이 굳건하다. 6시그마는 공장에서의 품질관리로부터 시작하여 헌재는 전사적 품질향상으로 확대되었다. 개인의 경력개발과 성과관리 방안 등도 지속적으로 온라인을 이용하여 교육이 실시되며 이는 핵심인력의 선발이 해마다 이루어지므로 새로운 진입도 매년 가능하다.

또한 개별 직원의 경력목표와 개발방안은 상사와 함께 논의, 계획한다. 효율적인 전체 교육계획과 실시를 위해 교육계획을 집계하는 시스템을 개발, 운영하고 있다. 교육계획은 경력개발 방안에 기초하여 연간 단위로 수립되며 교육의 완수 정도는 교육 부서를 통해 실시간으로 집계된다. 해당 특정 경력에 요구되어지는 혹은 추천되는 교육내용도 직원이 온라인상에서 검색과 등록, 교육 참여를 할 수 있다.

 

7. 다면평가

 

모토로라 리더의 경우 다면평가를 반드시 실시하며 웹기반으로 이루어진다. 리더의 요청에 의해 부하직원들은 웹을 기반으로 한 시스템에서 상사를 평가하게 된다. 평가결과는 시스템에서 상사를 평가하게 된다. 평가결과는 시스템에서 자동 집계되어 리더에게 교육 자료와 함께 통보된다. 리더는 이를 통해 자기발전을 꾀할 수 있으며 장기적인 개발의 기초 자료로 활용한다. 평가지표에는 비전제공, 업무수행 능력, 전문성, 윤리의식 등이 포함된다.

 

8. 연구인력 경력개발

 

모토로라는 기술 중심의 회사로서 연구 인력에 대한 처우가 남다르다. 최근 연구소 직원들에 대한 경력개발 방안의 하나로 One Motorola Technical Ladder를 시행하고 있다. 이는 연구직의 장기적 경력개발계획으로써 연구소에서 계속적인 경력 쌓기를 원하는 직원들과 장기적으로는 경영진으로 경력전환을 꾀하는 핵심인력들의 경력개발에 도움이 되도록 시스템을 구축한 것에 그 의의가 있다.

Ladder는 전 세계 공통으로 같은 체제를 갖도록 하였고 결과적으로 특정 연구 인력이 국가와 국가간에 전보를 하게 될 경우에도 무리 없는 전보를 하게 함으로써 경력개발에 혼선이 없도록 하였다.

연구 인력의 30%는 항상 출장중이다. 프로젝트의 교차, 타국․타인 능력개발이 자연스럽게 이루어지도록 한다.

핵심인력의 관리방안에 대해서는 대다수 기업들이 관심을 가지고 연구, 시행 중에 있으며 서로 긍정적인 영향을 주고 있다. 특히 다국적 기업들에서 핵심인력을 대상으로 전문가에 의한 코칭의 제공은 그 방법 중 하나로서 다각적으로 도입, 시행되고 있다.

모토로라에서도 전체 인력의 고른 발전을 목표로 하는 동시에 핵심인력에 대한 투자를 게을리 하지 않고 있다. 또한 핵심인력 유지에 현업 매니저뿐만 아니라 인사부서에서도 적극적․지속적인 업무 우위성을 지니도록 하기 위하여 핵심인력의 유지 정도를 인사부서 직원의 성과평가의 한 지표로 삼기도 한다.

연구소 인력의 경우 해당 인사부서에서 매달 전 세계 전화회의를 통하여 핵심인력의 확보와 유지에 대해 논의, 평가한다. 이를 통해 다른 국가 및 법인의 성공사례를 공유하고 실제 핵심인력의 유지율 추이와 변동사항에대해 계속적으로 모니터링 하는 것이 가능하다.