한국휴렛팩커드-HP

인사관리 사례(한국휴렛팩커드-HP)

 

핵심인재 그룹과 잠재성 그룹으로 구분하여 지원

 

HP(Hewlett Packard)의 핵심인재 확보와 육성 전략은 오랫동안 회사의 중요한 사업목표 중 하나로 다루어져 왔으며 이들은 HP 본사의 세심한 배려와 후원을 통해 양성되어 오고 있다. HP의 핵심인재 관리는 CEO와 Executive Council 등이 함께 ‘War for Talent(핵심인재 확보경쟁)’를 공식적으로 발표함으로써 회사의 중요한 전략적 혁신과제가 되었다.

핵심인재 확보경쟁 우위를 위해서는 먼저 필요한 핵심인재를 정의하고 현재 확보된 핵심인재와 그들의 공헌도 그리고 이들이 계속 성장해 나가고 있는가에 대한 분명한 대답과 그들의 경력을 위해 청사진을 제시할 수 있어야 한다.

HP는 선발된 핵심인재에게 크고 새로운 도전의 기회를 제공하며 ‘일’을 통한 성공경험을 쌓고 재도전의 기회를 주어 스스로를 단련 할 수 있게 한다. 따라서 이들에 대한 CEO와 HP Executive의 지원 및 배려는 특별하다고 할 수 있다.

 

 

 

 

핵심인재 그룹과 잠재성 그룹으로 구분

 

HP의 핵심인재는 ‘핵심인재 그룹’과 ‘잠재성 그룹’으로 구분된다.

핵심인재 그룹은 각 조직내의 상위 5~10%에 해당하는 업무성취력을 보이는 그룹이다. 이들은 각 사업부 일선으로부터 선정된 1차 후보자 그룹이며 차후에 글로벌 수준에서 통합된다. 2차로 상위 레벨에서 핵심역량과 사업목표 및 전략적 필요성에 따라 재분류되며, 본사 및 지역 본부 레벨의 3차 최종 평가를 통해 핵심인재 그룹으로서 ‘Talent Management System (TMS)'에 개인 프로파일이 입력된다.

핵심인재 그룹은 다시 ‘핵심 우수인재 그룹’과 ‘후계자 그룹’으로 구분되어 본사와 지역 사업본부의 집중 관리를 받는다.

잠재성 그룹의 대상선발 요건은 여섯 가지이다.

① 결과(어려운 조건에서 다른 사람에게 영향을 미치면서 우수한 결과도출)

② 정신(문제를 통해 새로운 관점을 배우고 복잡성 ․ 불확실성에 잘 대처하며 영향력 발휘)

③ 사람(자신의 강약점 파악, 변화에 휘둘리지 않고 유연하게 대처)

④ 창조(아이디어에 대한 열정이 있고 모험 정신이 강함)

⑤ 자발성(새로운 일, 다양한 일에 대한 주도성 및 자발성)

⑥ 다양한 경험(지역간 ․ 사업부간 ․ 업무간 이동에 대한 빠른 적응력과 업무성과) 등의 검토항목에 따라 그 잠재성을 인정받아 선발된 그룹이다. 잠재성 그룹은 핵심인재 그룹과 함께 Talent Pool의 큰 두축을 이루고 있다.

 

 

 

 

Talent Map과 Process Map에 의해 핵심인재 검토

 

HP는 핵심인재를 Talent Map과 Process Map에 의해 6개월에 한번씩 검토하고 있다. 핵심인재 관리 프로세스는 전략적 사업의 필요, 조직 내부 진단, 핵심인재 Pool과 핵심인재 육성을 통해 이루어지며 이렇게 정리된 핵심인재 데이터는 TMS(Talent Management System)를 통해 관리 된다.

 

핵심인재 관리 Process Map

① Direction & Preparation(방향설정과 준비단계)

핵심인재 선발 Tool을 이용한 핵심인재의 범위, 결과, 역할 및 정도를 설정한다.

② Strategic Business Direction & Talent Needs(전략적 사업방향과 이를 위해 필요한 핵심역량 및 인재설정)

③ Organizational Assessment(조직진단)

현재 및 미래의 조직 내부에 필요한 업무정의 및 핵심요직을 파악 한다.

④ Talent Pool Assessment(핵심인력 Pool 평가)

현재 핵심인력 평가 및 외부 핵심인력을 조사, 평가한다.

⑤ Talent Management System(TMS)

현재 조직내의 Talent Map 진단과 점검, 후계자 양성 및 이를 위한 행동계획표를 완성, 개별 피드백을 한다.

⑥ Development(양성)

핵심인재 경력개발 계획을 작성 및 실행한다.

⑦ Review(점검 및 개선)

핵심인재 검토 및 측정, 성공사례 전달 및 공감의 기회를 갖는다.

 

 

 

 

핵심인재 육성 프로그램 ‘LEAD와 ADP'

 

본사와 지역 사업본부 소속의 핵심인재 전담관리 사업부는 각 사업부를 통해 선발된 핵심인재를 위한 별도의 육성과정을 제시하며 TMS를 통해 개인 프로파일과 경력개발을 글로벌 수준에서 관리한다. HP의 대표적 육성 프로그램은 ‘21세기 Century LEAD'와 ’21세기 Century ADP'로써 잠재그룹을 위한 프로그램이다.

LEAD는 핵심인재로 선발된 개인 기여자와 3~5년 이내에 좀더 책임있는 직책으로 승진할 만한 가능성이 있는 일선 관리자 중 핵심인재로 선발된 인력 육성을 위한 프로그램이다.

이 프로그램에 참가할 교육생을 선발, 관리하는 기준의 핵심은 핵심인재 선발과정과 기준의 공정성 ․ 신뢰 그리고 사업목표와 연계된 업무성취도이다.

따라서 각 리더십 파이프라인은 HP 전 직원에게 핵심구획을 정의하며, 현재와 미래 사업의 필요에 맞는 적정한 크기의 탤런트 Pool을 만들어 육성하고 전사적으로 글로벌 수준에서 전 직급의 핵심역량 개발을 위해 지속적인 환경을 갖추어 지원하는 것이 중요하다고 할 수 있다.

ADP 지원자는 다양한 경험, 최소 5~10년의 관리자 경험, 업무역량, 리더십, 신속성과 순발력, 적응력, 역동성, 승진, 경력개발 등에 대한 주도성 등의 항목에 대한 평가를 통해 선발한다. 이들에 대한 신상과 개인 프로파일은 기밀로 분류된다.

ADP 프로그램인 LEAD 프로그램과 마찬가지로 부여된 사전과제와 가상 오리엔테이션을 통해 참가자들이 사전에 향후 1년간의 목표, 기대치, 헌신과 몰입수준을 결정하여 ADP 시스템에 그 내용을 입력한다. 전 세계에서 선발된 핵심인재들은 4일간의 워크샵을 통해 리더십, 개인진단, 360도 피드백, 도전과제 해결등의 순서를 통해 ADP그룹을 형성한다.

또한 현업에 복귀할 경우 이들 ADP 그룹은 CEO와 HP Executive로부터 팀별 도전과제 및 멘토링을 받게 되며 외부 전문컨설턴트로부터 1년간 1대1 코칭을 받는다. 비즈니스 환경 및 외부 상화에 대한 인식과 지식을 쌓기 위해 특별히 선정된 교육기관으로부터 집중적인 교육이 이루어진다. 이는 조직 내부에서뿐만 아니라 산업 전체의 리더로서 산업의 흐름과 맥을 짚어낼 수 있는 눈이 필요하기 때문이다. 이후 2차 워크샵을 통해 CEO 및 Executive와 개별적인 만남의 기회를 갖는다.

이처럼 LEAD와 ADP에 참가하는 핵심인재는 1년 동안 자신의 총 업무시간 중 약 10~15%에 해당하는 시간을 사용하여 핵심인재로서의 역량을 개발할 수 있도록 지원을 받는다.

 

 

 

 

전 직원의 능력발휘 문화 유지

 

HP의 핵심가치 중 하나가 ‘인재육성’이다. HP는 자기경력개발 주도 아래 사업목표 및 비전과 더불어 개인이 경려개발을 주도적으로 할 수 있는 다양한 제도와 시스템을 구축, 운영하고 있다. 따라서 인력개발 정책에 의해 개개인은 높은 수준의 성취와 공헌을 할 수 있도록 장려되고 있다. 이것을 하나의 문화로 정착시키기 위해 구성원의 성취기여도에 따라 적절한 보상과 새로운 도전과제를 부여한다. 뛰어난 인재일수록 자신의 재능을 활용, 개발할 수 있는 도전적인 과제를 선호한다.

이러한 도전과 재도전의 기회, 성공의 경험축적과 충분한 보상을 통해 HP는 궁극적으로 구성원 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 있는 높은 성취능력 발휘형 문화를 만들어 나가고 있다. 또한 업무에 있어 성과를 내지 못하는 그룹의 개발을 위해 각 사업부에서는 개별 업무지도, 교육, 멘토링, 업무 및 경력개발 상담, 재배치 등을 통해 전 직원이 함께 성과를 내도록 지원한다.

한편 HP는 ‘인간은 적절한 도구와 환경만 갖추고 있다면 누구나 창조적으로 일을 하고 또한 의미있는 고헌을 한다.’는 HP Way를 기반으로 핵심인력과 범용인력간의 갈등을 최소화하기 위해 명확한 핵심인재 선발기준과 절차, 공정한 심사와 평가 ․ 검토를 통해 선발된 핵심인력은 6개월에 한번 지속적인 평가와 검토를 받는다.

핵심인재 선발 프로세스에 따라 범용인력에게도 핵심인재가 될 수 있는 기회를 부여하고 그 성과에 대해서는 충분한 보상을 하여 전 조직에 걸쳐 Talent Mindset을 확산시켜 나가고 있다.

핵심인재는 조직내의 파급효과가 크다. 그렇기에 핵심인재의 역량을 조직에 체계적으로 전파하여 조직 전체의 역량이 높아질 수 있도록 이끌어야 한다. 핵심인재를 잘못 선발하여 제대로 성과를 내지 못하면 오히려 조직내에 큰 누를 끼칠 수 있는 위험요소가 있어 핵심인재의 역량과 차별성 ․ 특수성은 인정하되 이들에 대한 전체 조직의 의존성 정도는 낮추는 것이 필요하다.

변화와 다양성이 인정되는 시대에 한번 핵심인재는 영원한 핵심인재라는 인식을 버려야 한다. HP는 누구나 핵심인재가 될 수 있다는 가능성을 열어두고 끊임없는 경쟁과 자기계발을 통해 최종적으로 유능한 핵심인재 양성과 확보를 위해 전 직원의 능력발휘 문화를 만들어 나가고 있다.