(주)다음커뮤니케이션

인사관리 사례-(주)다음커뮤니케이션

 

변화에 대한 두려움이 없는 사람들

 

빠른 성장을 이룩해왔고 아직도 무한한 성장여력을 지니고 있는 Daum은 가장 중요한 자산인 인력에 대해 특별한 지원과 관리를 하지 않을 수 없다. 인터넷 기업으로서 수익모델을 정착시켰고 점점 유사한 사업모델로 사업의 다각화를 모색해가는 현재로서는 더욱 핵심인재의 발굴 및 유지가 중요한 이슈가 되어 버렸다.

과연 다음의 핵심인력은 누구인가. 중장직적으로 회사를 먹여 살릴 수 있는 사람들이다. 또한 다음의 핵심가치에 대해 고민하고 그로 인한 가치 및 이동을 주도하며 이를 통해 꾸준히 다음의 성장성을 수익화해 갈 사람들이다.

 

고용브랜드, 수시채용, 인재 Pool, FCP 실시

 

핵심인력의 선발 및 양성은 확보에서부터 시작된다. 빠른 시장 환경의 변화에 대처해 온 다음으로서는 불과 몇 년 전보다 핵심인력의 확보에서 뒤지지 않았으나 이를 위해 몇 가지 인프라를 만들어오고 실행한 것에서 나온 결과이기도 하다. 즉 지속적인 고용브랜드의 강화, 수시채용 방식, 인재 Pool의 유지, FCP의 철저한 실천 등이 그것이다.

 

고용브랜드의 푸시 전략

이제는 상품이나 제품만이 회사의 마케팅 대상이라는 것은 옛말이 되어 버렸다. 즉 안에서 일하지 않으면 알 수 없는 무형의 기업가치나 문화, 조직구성원의 삶의 질 그리고 구성원들에게 제공되는 차별적인 가치 등도 회사를 알리는 중요한 대상이 되었다. 특히 요즘처럼 구인난 ․ 인재난의 시대에는 회사의 고용브랜드가 핵심인재를 확보하는 강력한 도구인 셈이다.

다음은 이러한 고용브랜드 강화를 위해 실질적으로 ‘차별화된 직장가치’ 등을 만들기 위한 노력에 집중하고 있다. 대표적으로 인터넷 기업만의 특성을 현실화해오고 있는 것이다. 열린 커뮤니케이션을 위한 네트워크형 구조, 창의와 아이디어를 중시하는 플랫화 구조의 실험 등이 그것이다.

바로 이러한 다음의 조직가치는 구성원들이 각자 자신의 잠재적 가치를 실현하고 신나게 일할 수 있는 직장으로 만들 수 있는 중요한 원동력이다.

한편 이러한 고용브랜드를 시장에 알리기 위한 노력도 중요하다. 그에 대한 일환으로 2003년부터 독특한 아이디어를 바탕으로 ‘대학취업 Tour'를 시도하였다. ‘Daum이 옵니다.’라는 컨셉으로 시작된 이 투어는 프로그램 하나하나가 현재 다음에서 일하는 사람들이 어떤 가치관으로 어떤 방식에 의해 일하고 있는가를 생생하게 전달하는 열린 장이 되었다.

 

수시채용 방식과 인재 Pool의 위력

다음의 경우 인력을 확보하기 어려웠던 사업초기부터 줄곧 수시채용 방식을 실시해왔다. 요즘도 선발은 수시채용의 형태이며, 이에 따라 인재채용 서버에는 수천 장의 이력서를 가지고 있는 인재 Pool이 남아 있다. 비록 앞서의 채용에서 적정 직무와 능력이 맞지 않아 채용이 되지 않았더라도 언제든지 그 사람의 채용평가를 다시 하여 인터뷰를 통해 채용할 수 있다. 결국 채용해야 할 직무에 필요한 사람을 포지셔닝 시킴으로써 경쟁력을 가질 수 있는 원천이 되었다고 할 수 있다.

또 다른 인력선발의 차별성은 해당 직무에 지원한 사람을 인사에서 먼저 검증하는 것이 아니라 1차적으로 해당 팀, 필요로 하는 부서에서 우선 선발할 수 있는 체계를 가짐으로써 선발과 동시에 2~3주 동안의 OJT로 즉시 업무에 투입할 수 있는 장점을 가지고 있다.

 

FCP(Foundation Course Process)로 또 한번의 검증

핵심인력 확보가 인재선발 과정부터 철저하게 시작된다는 것은 FCP 제도에서 구체적으로 파악할 수 있다. FCP는 다음의 정사원이 되려면 꼭 한번 경험해야 하는 것으로 이들에게 요구되는 것은 3~6개월 이후에 이루어지는 평가과정이다.

이것은 여러 차례에 걸친 입사 인터뷰에서도 알 수 없었던 잠재성과 역량을 같이 일하면서 직접 체킹할 수 있는 시스템이다. 물론 그 평가는 회사가 갓 입사한 구성원을 평가한다는 의미도 있지만 나아가 새롭게 들어온 사람도 다음이 무엇을 추구하는지, 어떤 방식으로 일을 해결해 가는지 그리고 다음의 문화가 잘 맞는지를 평가할 수 있다.

여기에 상위등급을 받는 사람들을 다시 일정부분만큼 연봉을 재조정할 수 있는 기회가 부여된다. 사실 시행초기에는 우수 인재를 끌어오는 데, 왜 FCP가 필요하느냐는 제도적 비판도 있었으나 현재는 다음이 자랑할 수 있는 인재채용 방식으로 자리 잡았으며 핵심인재를 처음부터 선발할 수 있는 중요 척도가 되고 있다.

 

Daum의 핵심인재

 

핵심인재의 선발은 다음이 원하는 인재상에서 출발한다. 흔히 크드가 맞아야 신명나게 일할 수 있다고 표현하듯이 핵심인재는 다음의 조직문화와 핵심가치를 가장 잘 이해하고 실천하는 사람들이다. 여기에 개인적인 역량 및 능력이 요구된다. 이러한 두 가지 사항은 성과라는 공식으로 결과물을 도출하는 것이다.

 

네트워크형 수평문화

인터넷에 대한 새로운 도전과 가치이동에 기민한 사람들이 모여 만든 다음은 지금까지 ‘네트워크형 수평문화’라는 핵심가치를 발전시키고 있다. 이 가치를 위해 정보를 원활하게 흐르도록 하고 언제 어디서든 개방적 커뮤니케이션을 할 수 있도록 장을 제공한다.

여기에는 대리-과장-차 ․ 부장으로 이어지는 직급 또한 파괴된다. 의사결정을 모으고 팀을 운영할 수 있는 팀장, 대표, 위원장 등이 존재할 뿐이다. 네트워크형 수평문화의 중요한 점은 네트워크 조직을 이루고 있는 담당 셀이나 책임자가 자신의 팀 그리고 자신의 업무와 관련된 담당자들과 수시로 필요한 정보를 공유하고 의사결정을 협의할 수 있어야 한다. 즉 임원실이 따로 없는 ‘Open Door', 사내게시판 및 열린 토론방의 활성화, 사내의 호칭은 ‘○○님’으로 통일하며 여기에는 다음의 핵심가치가 녹아 들어있다.

 

적극성(aggressiveness)

뛰어난 의사소통 능력, 훌륭한 팀웍의 발휘, 자율적인 책임감 등은 다음의 인재상을 한눈에 표현할 수 있는 키워드다. 무엇보다 강조되는 사항은 적극적인 측면과 변화에 대한 두려움 없는 자세이다. 이 두가지는 다음의 문화를 역동적으로 끌고 올 수 있었던 견인차이기도 한다.

회사가 역동적으로 움직이기 위해서는 구성원들이 적극적인 추진력을 가져야만 한다. 회사의 문화나 행동양식을 규정짓고 실천하는 사람들은 다름 아닌 구성원들이기 때문에 이들의 성향이나 태도가 중요한 요소가 될 수 있다.

대략 구성원의 70%가 자신의 의견을 적극적으로 표현하고 머릿속에 있는 아이디어를 실천할 수 있는 적극성을 가지고 있다면 나머지 30%도 이렇게 변화하도록 노력하거나 아니면 조직에서 이탈할 수밖에 없을 것이다

 

철저한 프로정신

다음인들은 철저한 프로정신을 지향한다. 그렇기에 핵심인력들은 프로페셔널 중의 프로페셔널이다. 다음이 생각하고 공유하는 프로페셔널의 정의는 비전과 목표창출 및 무엇을 할 것인가에 대한 설정, 목표를 어떻게 효과적 ․ 효율적으로 달성할 수 있을 것인가에 대한 설정, 목표를 어떻게 효과적 ․ 효율적으로 달성할 수 있을 것인가에 대한 방법, 직접 실행할 수 있는 능력, 실행결과에 대한 체크 및 책임의 사이클을 행할 수 있는 사람이다. 바로 여기서 자신의 업무영역의 실행단계에서만 이야기되는 전문가와 구별된다. 또한 범용적 형태의 제너럴리스트와도 구별된다.

 

리더십 발휘

네트워크형 수평구조하에서는 구성원들이 자기가 하고 있는 역할에 강력한 업무적 리더십을 발휘해야 한다. 일에 의미를 부여하고 가치를 창조하며 비전을 줄 수 있느냐가 핵심인재가 될 수 있는 바로미터이다. 물론 업무적 리더십이 충족된다면 구성원들 간의 관계 그리고 팀 간의 관계를 설정하고 올바로 이끌어갈 수 있는 관리적 리더십도 요구된다. 즉 다음의 구성원들은 개인마다의 리더십이 주어지며 핵심인력이 되려면 장차 몇 년 후에 중간리더, 팀리더 나아가 회사의 핵심리더로 성장할 수 있는가 하는 잠재력을 보여주는 것이 중요한다.

 

Welcom! Freshman

 

다음에서는 핵심인재를 양성하기 위한 프로그램으로 처음에 들어왔을 때 실시하는 ‘Welcom! Freshman’이 있다. 이 교육프로그램은 구성원들의 마인드를 변화시킴으로써 스스로 업무나 역할에 책임과 능력을 발휘하도록 하는 것이다. 업무에 대한 의미와 일 진행시 최대한 자율성을 부여할 수 있는 방법, 일을 성공적으로 이끌어 낼 수 있다는 능력에 대한 자신감 부여를 최대의 미션으로 하고 있다.

직무교육은 스스로 자기계발이 이루어지도록 지원 ․ 조언하는 것에만 총력을 기울인다. 이것은 구성원이 직무의 전문성을 향상시키겠다는 의지가 있는 사람들에게만 아낌없는 지원을 한다는 의지의 표현이기도 하다.

업무 세미나, 개발자 ․ 기획자 프로젝트, 외부강사 교육, 문제해결 워크샵 등은 자체적으로 구성원들이 자신의 필요에 의해 자생적으로 만들어진 것들이라고 할 수 있다.

 

장단기 보상제도, MBA과정, 석 ․ 박사 과정의 보상책 유인

 

다음 완전 순수연봉제를 채택하고 있기 때문에 핵심인력과 범용인력 간의 보상체계는 분명한 차이를 가지고 있다. 선택적으로 평가에 의해 철저히 분배가 결정되는 스톡옵션체계, 일정 기간이후 MBA과정 및 석 ․ 박사 과정에 지원할 수 있도록 하는 교육프로그램 등은 핵심인력에게 주어지는 대표적 유인책이라고 할 수 있다.

여기에 핵심인력 및 유능한 사람들에 대한 즉시 보상책도 꾸준히 제시되고 있다. 월별 ․ 분기별 ․ 연간으로 구분되어 능력이나 성과가 뛰어난 사람들을 선발, 인정하고 포상하는 것은 1년마다 결정되는 연봉을 대신할 수 있는 단기적인 보상책이라고 할 수 있다.

또한 해외 컨퍼런스 및 외부 세미나의 수시 파견 및 교육은 비용이라는 물질적 차원을 넘어 개인적 교육기회의 확보라는 무시할 수 없는 교육욕구를 챙겨주는 수단이다. 아울러 새롭게 비전 투어 또는 체험 투어 등을 기획하여 핵심인력으로 검증된 중간 리더 및 새롭게 들어오는 구성원들에게 그 기회를 부여하고 있다.

앞에서 열거된 사항들이 물질적 차원의 보상책이라면, 핵심인력들이 지속적으로 조직과 기업전체가 성공할 수 있도록 스스로 공헌해 갈 수 있게 분위기를 조성해 주는 유인책도 중요하다.

지식근로자라고 칭해지는 현대의 구성원들은 일의 배경과 의미가 확실하길 바라며 자신이 결정할 수 있는 범위내에서는 모든 정보와 권한을 충분히 향유하고 싶어 한다. 이러한 현상들은 과거 피라미드형의 조직이 위에서 해야 할 일을 명령하고 사원이 그것을 따르는 것과는 완전히 배치된다고 할 수 있다.

이런 면에서 다음이 추구하는 조직문과, 자율적인 책임과 그에 수반되는 권한의 조화 등은 충분히 시장의 핵심인력들이 회사에 계속해서 머무르게 하는 훌륭한 유인책이라고 판단된다.

어떤 구성원이라도 자신은 성공한 기업의 일원, 핵심인력이라고 인정받고 싶다는 욕구를 가지고 있다. 다음은 선발 때부터 그들에게 철저히 회사의 핵심인력임을 이야기하고 있는 것도 그들이 회사의 중심으로부터 벗어나 주변인이 되지 않기를 강조하기 위해서이다.

다음의 구성원들은 몇 가지 회사가 지향하는 제도를 신념으로 느끼고 있다. 다름 아닌 ‘역량과 성과에 의해 투명하게 인력을 유지한다는 것’, ‘그에 의해 핵심인력은 구분되며 보상 등이 주어진다는 것’ 이다. 범용인력은 핵심인력으로 언제든지 변신할 수 있고 업그래이드 될 수 있는 사내인력 Pool인 셈이다.

핵심인력과 범용인력간의 불필요한 갈등의 발생은 어쩌면 핵심인력을 구분하는 것이 회사 전체적으로 보야 손해일 수 있다. 이러한 상황이 발생하지 않게 하기 위해서는 충분한 사내 커뮤니케이션과 누구도 핵심인력으로 올라갈 수 있는 다양한 기회의 제공을 형평성 있게 제공하는 것이 중요한다. 더불어 차별적인 교육내용은 범용인력이 지닌 약점을 보완하는 수단이기도 하다.

핵심인력들은 성과와 최고의 잠재력을 보여주는 집단이다. 이들의 속성은 어느 한 분야에서 절대적인 핵심역량을 지니고 있는 전문적 집단이다. 따라서 이들에게는 일반적인 Management Group의 교육이 필요하며 수직적 Professionalism 이외에 다양한 경험을 요구하는 수평적 Generalist로서의 학습도 요구된다.

미래의 잠재역량은 훌륭하나 현재의 성과가 부족하여 핵심인력군에 포함되지 않는 범용인력들에게는 현재의 성과에 실망하지 않고 지속적으로 성과를 낼 수 있도록 Cheer-up시켜주는 수단이 요구된다. 구체적으로 현재 필요한 단기적 성과를 발생할 수 있는 교육이라고 할 수 있다.

반대로 현재의 성과는 최상이나 미래의 잠재역량이 부족한 범용인력들에게는 리더십이나 잠재적인 부분을 개발하는 교육이 필요하다. 글로벌 리더로서 요구되는 역량이나 스킬, 리더십 교육, 커뮤니케이션 스킬 등이 그것이다.

결국 핵심인력의 확보 ․ 유지는 그 자체가 제도인 것이 아니라 문화이다. 핵심인력의 발굴 및 선정, 그들에게 주어지는 보상시스템, 범용인력과의 불필요한 갈등해소 및 유지관리 등 모든 것이 선언적 의미가 아니라 조직구성원 모두에게 체화될 수 있는 문화로 정착되어야 성공할 수 있다.