LG CNS

인사관리 사례

 

LG CNS

 

사업의 성공을 이끌 수 있는 인재

-조직 책임자, 후계자, 컨설턴트-

 

LG CNS의 직무체계는 리더직 ․ 전문직 그리고 프로젝트를 관리하는 PM 등 세 가지로 구분된다. 핵심인재는 ‘사업의 성공을 이끌 수 있는 인재’로 정의하며 크게 조직 책임자와 후계자, 기술을 가진 전문적인 컨설턴트의 세 부류로 분류하고 있다.

LG CNS 사업인 IT의 특성은 장치산업을 하고 있는 많은 기업들과는 달리 전국 각지의 모든 지역이 근무지에 해당된다. 즉 일부 인력만 본사에서 근무를 하며 대부분의 기술인력들은 각 지역에 흩어져서 근무한다.

이와 같은 사업의 특성으로 인해 인력을 관리하는 리더의 역할은 매우 중요하며 그 중에서도 프로젝트를 총괄 ․ 지휘하는 프로젝트 매니저인 PM의 역할은 더욱 중요하기 때문에 이들을 핵심인재로 집중 관리하고 있다.

또한 회사의 사활이 걸린 사업의 발굴 및 진행을 책임질 인재를 현재의 고참 리더에서 선발 ․ 육성하고 있으며 이들은 임원급인 사업부장의 후계자로 향후 사업을 이끌어 갈 능력을 밀 배양하기 위함이다. Succession Planning으로 진행되며 이 프로그램을 통해 선발된 인재를 Successor(후계자)라고 지칭한다.

더불어 개개인의 기술에 의존해야 하는 사업특성상 특정 기술을 가진 인력을 컨설턴트로 육성한다. 현재 컨설팅 조직에서 근무하는 컨설팅 인력과 비컨설팅 조직에서 근무하는 인력 중 탁월한 기술을 가진 인력을 선발하여 사업부 컨설턴트로 육성, 관리하고 있다.

이와 같이 LG CNS는 조직의 책임자인 리더, PM, 후계자 그리고 컨설턴트를 핵심인재로 육성, 관리하고 있다.

 

1. 조직의 안정을 이끄는 리더 선발, 육성

 

LG CNS의 직무체계는 사원급일 때는 모든 사원이 동일한 직무레벨 체계를 가지고 있으나 사원에서 Specialist로 승진한 이후에는 크게 전문직과 리더직의 두 가지로 구분된다.

사원에서 리더직으로 곧바로 승진을 하는 것은 원칙적으로 불가능하도록 되어 있다. 이유는 조직의 준 리더급인 스페셜리스트급으로 일정기간 리더를 보좌하면서 리더가 되기 위한 예비수련을 하고 이 시기에 담당직무의 심화를 할 것인지를 결정하게 된다.

스페셜리스트로 승진한 후 리더로 진로를 전환한 경우는 리더직에 필요한 필수교육과정을 이수해야 하며, 스페셜리스트로 진로를 결정한 경우는 해당 직무에 맞는 업무수행 및 교육과정을 이수해야 한다. LG CNS는 IT사관학교라고 지칭될 정도로 다양한 교육과정이 On-line과 Off-line으로 진행되고 있다.

리더로 전환하기 위해서는 신임리더 과정이라는 필수교육을 이수해야 한다. 신임리더 과정은 기업이념, 리더십의 정의 및 육성방법, 기본적인 회계 및 인사제도, Mentoring, Interview기법 등 팀 운영을 위한 기초적인 지식을 익힌다. 직접 수행을 하는 Action Learning의 형태로 운영되는 4박 5일 과정이다. 이 과정을 통해 향후 수행해야 할 리더직에 대한 개념을 확립하고 팀원이 아닌 리더로서의 자세를 갖추게 된다.

필수교육 과정을 이수한 전문직 사원이 리더로 선발되기 위해서는 SRB 심사를 받아야 한다. SRB는 향후 보임하고자 하는 리더의 직군에 근무하는 고참 리더로 구성된 SRB 심사위원 3~4명과의 면담으로 진행된다. 면담시에는 리더직에 필요한 리더십 역량을 갖추었는지에 대한 질문과 해당 직군의 업무수행에 필요한 기술적인 질문으로 구성되며 보통 1인당 2시간 정도의 시간이 소요된다. 이때 SRB 심사를 통과하지 못하는 경우 6개월 이후 다시 심사를 받을 수 있는 기회가 주어지나 심사를 통과하지 못하면 리더직을 수행할 수 없다.

또한 LG CNS에서는 리더직과 PM직을 대상으로 매년 1회의 리더십 진단을 실시하고 있다. 리더십 진단은 리더로서 갖추어야 할 역량을 여섯 개의 영역으로 구분하여 각 영역별 5~6개의 설문으로 구서된 온라인 질문지에 의해 실시, 다면평가로 진행된다. 설문심사 결과는 각 리더에게 피드백 되며 피드백 내용은 자신 · 상사 · 부하의 진단결과 비교, 전년도 진단결과 결과, 전년도 진단결과 비교, 전사 진단결과와의 비교, 상사 및 부하의 리더십 장단점에 대한 코멘트 내용을 온라인으로 확인할 수 있다.

이를 통해 각 리더는 자신의 현재 리더십 상황을 판단할 수 있으며 조직을 이끌어 가기 위해 필요한 리더십 역량 배양에 도움을 받고 있다. 피드백되는 내용은 리더 각 개인 뿐 아니라 직속상사에게도 동일 내용이 피드백되어 향후 상사로부터 리더십 육성을 위해 필요한 지원을 받을 수 있도록 하고 있다.

LG CNS는 리더직에 대한 특별한 보상은 실시하고 있지 않으나 직무급에 따라 리더직의 Salary Range가 전문직보다는 높게 책정되어 있다.

 

2. 프로젝트의 성공을 이끄는 PM 개발

 

앞서 설명한 바와 같이 PM은 LG CNS에서는 매우 중요한 위치를 차지하고 있다. 진행되고 있는 대다수의 프로젝트가 해당 IT 서비스를 사용할 회사에서 제공한 공간을 이용, 독립된 팀활동으로 진행되고 있다. 이러한 독립성으로 인해 프로젝트 조직을 이끌고 손익을 관리하는 PM의 역할은 매우 크며 PM으로 선발되는 자격요건도 엄격하게 관리되고 있다.

PM은 3개의 등급으로 분류되어 있다. 특히 5개의 필수교육을 이수해야 하고 일정규모 이상의 프로젝트 관리 경험이 있어야 상위 등급으로 인증될 수 있는 심사자격이 주어진다.

특히 PM의 능력향상을 위해 교육 및 프로젝트 경험에 따른 PM 등급 인증제도 개선을 검토하고 있으며 이는 PM의 능력향상을 통해 프로젝트의 품질을 향상시키는 것을 목적으로 한다. 프로젝트 경험을 가진 인원에게 PM등급을 인증하기 위해서는 몇 가지 절차가 필요한다.

PM 3등급의 경우는 직접 팀을 이끄는 경우보다는 대규모의 프로젝트 조직에서 PM을 지원하는 역할을 수행하며, 각 사업조직에 있는 PMO에서 추천을 하고 사업부 이재개발위원회에서 승인을 받는 비교적 진입이 자유로운 형태로 운영되고 있다.

반면 사업성과와 직접적인 연관이 있는 프로젝트를 관리하는 PM 1 · 2등급은 보다 시중한 절차로 진행하고 있다. 먼저 해당조직에서 추천을 하고 자격요건에 관련된 사항을 PM의 개발 및 육성을 담당하고 있는 PMO, PMC 및 기술대학원에서 검증을 한 후 사업부장의 승인을 득하고 인사부서에서 최종 합의를 하는 절차로 진행된다.

특히 PM 1등급의 경우는 전사 인재개발위원회에서 승인을 하는 절차로 진행되고 있다. PM 1 · 2등급으로 인증을 받은 직후에는 일정금액의 고정급 인상조치가 따른다.

한편 성공적인 업무를 수행한 PM에게는 다양한 보상이 주어진다. 프로젝트 종료시 그 평가를 통해 PM의 성과를 보상하는 PM Incentive와 목표대비 초과 성과를 팀원들과 공유하는 Project Profit-Sharing 그리고 프로젝트를 수행 중인 PM에게 지급하는 Quarterly PM Incentive가 있다.

 

3. 사업의 미래를 책임질 후계자 선발과 육성

 

후계자 육성을 위해서 진행되는 Succession Planning은 매년 4월 각 핵심 포지션에 맞는 인재를 선발하는 것으로 시작된다. 핵심 포지션은 현재 사업부장이 있거나 사업전략 검토결과 향후 사업부로 독립이 가능하거나 중요한 사업기회가 있는 경우 지정될 수 있다.

먼저 각 핵심 포지션을 수행하기 위해 필요한 경험 및 역량을 정의하고 해당 핵심 포지션에 대한 후계자를 추천하도록 한다. 핵심 포지션별로 First와 Second의 후계자가 추천되며 First 후계자는 단기간에 현재의 핵심 포지션의 역할을 수행할 수 있는 능력과 자질을 갖춘 자이며, Second 후계자는 3~5년 이내 해당 포지션을 수행할 수 있는 자가 추천된다.

후계자의 추천은 해당 조직내에서 뿐만 아니라 타 조직이나 필요시 현 회사를 벗어난 외부 인사까지 추천이 가능하다. 핵심 포지션 별로 추천된 인원에 대한 심사는 인재개발위원회에서 진행된다. 인재개발위원회는 사장과 시장영역별로 구분된 사업영역을 총괄 책임지는 부사장급으로 구성되며 인개개발과 관련된 주요 안건을 실의 · 승인하는 역할을 하고 있다. 구체적으로는 추천된 후계자의 개개인에 대한 논의가 진행되며 과거의 업무수행 경험, 현재 담당하고 있는 업무평가 및 상황 그리고 가장 중요한 개개인의 능력에 대한 검증작업을 실시한다.

주요 검증영역으로는 앞으로 거대한 조직을 이끌어야 하는 만큼 리더십에 대한 검증이 가장 중요하고, 다음으로 현재까지의 수행경험에 의한 잠재력을 검증하게 된다. 추천인에 대한 검증자료는 지금까지 진행된 업무수행 경험과 실적, 리더십, 해당 포지션에 추천한 추천인 개인에 대한 리뷰로 진행된다. 만약 추천된 후계자가 인재개발위원회에서 통과되지 못하는 경우 차기 인재개발위원회에서 다시 논의하며 이는 적합한 후계자가 나타날 때까지 계속된다.

핵심 포지션의 후계자로 확정된 후에는 ‘육성계획서’를 작성한다. 계획서를 작성하는 주체는 현재 핵심 포지션을 담당하고 있는 사업 부장이며 이를 다시 인재개발위원회에서 리뷰한 후 확정하도록 한다.

육성은 해당 핵심 포지션 수행시 필요한 필수역량 대비 부족한 역량을 육성하는 것으로 주로 업무전환을 통한 사업경험의 보완, 필요역량의 육성 등으로 되어 있다.

핵심인재의 육성은 매 분기마다 인재개발위원회에 보고하며 이때 논의되는 내용은 현 육성내용의 단순보고보다는 각 개인별 업무전환, 해외 MBA과정 등의 교육과정 참석이 필요한 경우는 대책을 논의하는 등 보다 신중한 논의로 진행된다.

 

4. 핵심기술을 보유한 컨설턴트

 

LG CNS에는 컨설팅 역량을 가진 인력만으로 구성된 별도의 컨설팅 조직을 가지고 있다. 이 조직은 Entre Consulting이라는 별도의 조직명칭이 자체적인 외부 사업을 진행한다. Entre Consulting은 컨설턴트의 특성에 맞는 별도의 인사체계로 운영되고 있다. 호칭도 전임컨설턴트, 선임컨설턴트, 책임컨설턴트, 총괄컨설턴트로 구서되어 있고 컨설턴트 육성에 적합한 교육과정 체계도 갖추어져 있다.

교육과정은 총 3개년으로 구성되어 있으며 최초 신입 · 경력 입사자들을 대상으로 컨설턴트 기본교육 2주 후에 6개월간 각종 프로젝트를 수행하면서 컨설턴트 교육의 심화과정으로 모의제안서 작성, Know-Where, 선진사례 DB 구축 등 다양한 교육이 진행된다.

2년 차에는 IT 전문교육, 3년차에는 프로젝트 관리기법 교육이 실시되며 모든 컨설턴트가 의무적으로 교육에 참가해야 한다. 또한 프로젝트 수행과 더불어 각종 문제해결 교육, e-Business 교육 등을 통해 고객에게 더 높은 가치를 제공할 수 있는 역량을 기르고 있다.

Entre Consulting의 가장 중요한 자산은 우수한 전문인력이며 다양한 분야의 경험과 학위를 소지한 전문가들을 확보하고 있다. 2003를 선발하여 학자금을 지원하는 제도이다.

또한 업무성과에 따라 즉시적으로 보상이 가능한 Merit Bonus 제도를 운영하고 있다. 이는 성과가 있는 직원에게 팀장의 재량으로 즉시 보상하는 금전적 보상제도이다. LG CNS는 타 사업영역보다 개인의 능력에 의해 좌우되는 사례가 많으며 IT사업 시장의 특성상 우수인재에 대한 외부의 유혹도 있으므로 핵심인재를 유지하기 위해서는 타 기업보다 배의 노력이 필요하다.

현재 LG CNS는 핵심인재를 내부에서 육성하는 것에 치중해 왔다. 따라서 리더직이나 PM, 후계자 모두 사내에서 성장한 인재를 중심으로 제도가 운영되고 있다. 내부 인재를 육성 · 성장시키는 것은 조직구성원에게 비전을 제시하는 매우 중요한 일임엔 틀림없다.

그러나 신속하고 빠르게 발전하는 IT기술 인력을 내부에서만 육성할 수는 없다. 이는 신규 채용인력의 50%가 경력사원인 만큼 외부에서도 회사가 요구하는 역량을 가진 우수한 인재를 발굴, 확보해야 단기간에 핵심인재 육성이 가능할 것이다.