인사관리 사례(SK)

인사관리 사례(SK)

 

전문성 ․ 도전성 ․ 성과를 창출하는 사람

 

SK는 1997년부터 Competency based HR 시스템을 추진하여 왔다. 하지만 사업영역과 사업수행방식의 급격한 변화를 겪으면서 기존의 Competency Set을 유지하는데 상당한 코스트를 요구하였고 구성원들 또한 역량수준과 성과 수준과의 연계성 찾기에 한계가 있었다.

따라서 Technical Skill-based 직무에 대해서는 종전의 Competency-based HR 시스템을 유지하면서 Conceptual/Human Skill-based 직무에 대하여 탤런트의 개념을 적용하게 되었다. 이를 위한 기초작업으로 HR Gap 분석을 실시하였다. 이는 SK가 중장기적인 To-Be 모델을 달성하기 위한 ‘Human Resources Gap은 무엇인가’에 대한 고민에서 출발한다. 구체적 내용은 다음과 같다.

① HR 규모의 Gap : 연령별 인력구조, 사업 ․기능간 인력의 과부족, 신규사업 추진인력의 부족 등

② HR 역량의 Gap : 가치사슬상의 핵심역량 확보 수준, 리더십 수준, 마케팅 역량부족 등

③ HR 활용의 Gap : 구성원 Loyalty 수준, 회사 및 제도의 효율성 수준, 조직 활성화 수 준등

이와 같은 고민을 통하여 우수한 소수인력보다는 모든 구성원이 차별화된 전문역량과 경험을 쌓아 자신의 경력 비전을 설계할 수 있는 제도 및 환경을 제공함으로써 궁극적으로는 구성원들이 사내외 고용가능성을 높이는 데 목적을 두고 제도를 설계하였다.

그러나 개개인의 경력 비전은 회사의 To-Be 모델달성에 필요한 탤런트 분야와 부합하여야 하며, 그러기 위해서는 회사가 중장기적으로 확보하려는 탤런트 분야에 대해서 구성원들이 알고 있어야 한다.

 

 

 

 

SK의 탤런트의 유형

 

SK의 탤런트 유형은 크게 세 부류로 구분된다.

첫째, 회사가 중장기적인 To-Be 모델을 달성하는 데 중대한 장애 요인을 해결할 수 있는 전문성을 가지고 있는 사람

둘째, SK 가치에 부합하는 도덕성을 갖춘 사람

셋째, 가시적 성과를 창출하는 사람

이는 단순히 인지적 역량이 우수한 인력 또는 핵심기능과 분야의 업무를 수행하는 인력과는 극명한 차이가 있다.

 

HPL Pool 관리

SK의 탤런트는 네 개의 영역으로 구분하고 있다. 탤런트 분야 중에서 비즈니스 리더는 경영성과에 직접적으로 영향을 미치므로 회사가 상당부분 책임을 지고 양성한다. 특히 비즈니스 리더 중 역량 수준, 경험, 성과기여도가 인정되는 탤런트에 대해서는 ‘HPL' Pool로 관리하고 있다.

HPL Pool 인력은 Challenging Project를 맡아 보다 확대된 권한을 가지고 일을 추진한다. 따라서 그들이 성과를 낼 수 있도록 상사 멘토링, 3rd-party 컨설팅, 개인별 HRD 평가 등 다양한 지원적 환경을 제공하고 있다. 조직개발팀에서는 HPL의 리더십 수준 향상을 위하여 비즈니스 리더십 과정을 준비하고 있으며 이는 액션러닝 방식으로 운영한다.

 

 

 

 

탤런트 갭 파악 및 확보

 

사업 및 기능별로 To-Be 모델을 달성하기 위하여 향후 3년 이내에 필요하게 될 탤런트 니즈와 현재 보유한 자원과의 갭을 파악하고 이를 해소하기 위한 탤런트 확보 계획을 수립한다. 이러한 탤런트 확보 계획은 매년 3년 베이스로 교체해 나간다. 확보계획에는 탤런트 분야별 규모, 탤런트별 역량과 경험, 필요시기 및 확보방법이 포함된다. 이때 확보방법으로는 사업 및 기능내 양성, 사내 인력 및 외부 채용을 결정하여야 한다.

이렇게 파악된 탤런트 갭은 전사적으로 취합되고 인력관리계획 수립 및 제도 설계시 유용한 자료로 활용하고 있다. 탤런트 니즈파악은 사업 가치사슬상의 핵심역량을 정의하고 이를 확보 ․ 강화하기 위한 탤런트 분야를 정의하는 방식과 사업 및 기능이 중장기적으로 당면하게 될 과제를 해결하기 위한 분야를 찾아내는 방식을 따를 수 있겠으나 SK는 후자의 방식으로 파악하고 있다. 이러한 방식이 갖는 이점은 임원과 팀장들이 사업 및 기능의 중장기 과제와 함께 이를 해결하는 데 필요한 탤런트를 함께 생각함으로써 인적자원의 양성 ․ 확보방안에 대하여 고민하게 한다는 뜻이 숨어 있다.

 

탤런트 양성을 위해 팀중심 역량개발제도 운영

 

탤런트 양성 ․ 확보에 대한 1차적인 책임은 팀장에게 있으며 사업 ․ 기능별 임원은 필요 탤런트를 적기에 확보하기 위한 Lead ․ Help ․ Check를 한다. 연간 탤런트 양성 ․ 확보율은 사업 ․ 기능별 성과평가지표의 하나로 운영되고 있다. 즉 탤런트 확보 수준이 회사의 장기적인 성장을 가늠할 수 있는 주요 지표로 인식되고 있는 것이다.

이에 SK는 탤런트 양성을 위한 HRD의 책임과 권한을 팀장이 가지는 ‘팀중심 역량개발제도’를 운영하고 있다. 팀중심 역량개발제도는 과거 중앙통제적인 인력개발에서 벗어나 팀중심의 분권적인 인력개발체계로 이를 지원하는 IT 시스템인 ‘TMS’를 통하여 매년 1월 개인별 역량 개발 과제와 예산을 할당하고 12월에 그 결과를 챙기는 Plan-Do-See가 이루어진다. 또한 TMS에서 장기적 관점의 역량개발 과제를 추출하고 이들 분야에 대해서는 전사 차원의 장기 집중연수를 실시하고 있다.

2002년 팀중심 역량개발제도를 운영한 결과 약 95%의 조직이 TMS를 활용하였으며 연초 역량개발 계획의 72%를 시행한 것으로 나타나 팀중심 역량개발제도와 TMS의 조기 정착에 상당히 성공했다는 평가결과가 나타났다.

 

 

 

 

일을 통한 탤런트 Retention

 

탤런트를 유지하기 위한 금전적 보상은 일시적 효과에 그칠수 있다. 근본적으로는 도전적 과제를 부여하고 이를 추진하기 위한 자유재량을 줌으로써 일을 통하여 성취감을 느끼고 자신의 능력을 과시할 수 있는 기회를 제공하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 사업 및 기능별로 Challenging Task를 개발하고 Dual Job를 부여하여야 한다.

탤런트를 양성 ․ 확보하는 것도 중요하지만 그들이 자랄 수 있는 토양을 마련하기 위해서는 효과적인 직무 디자인이 기본전제가 되어야 한다.

이와 같이 우수인력 관리를 위한 획일적인 기준에 의하여 사람을 평가, 구분하는 것도 필요하지만 그들로 하여금 회사내 어떠한 분야에서 기여하고 어떠한 형태의 보상을 받고 어떠한 직무경험을 통하여 성장할 것인지에 대한 선택권을 갖도록 하는 것이 중요하다.

이 과정에서 인사스탭은 구성원들이 자신의 경력비전을 회사의 장기 발전방향과 일치시킴으로써 지속적으로 회사내 고용가능성을 높일 수 있도록 제반 환경과 제도를 정비해야 할 것이다. 이를 위하여 SK는 ‘High Performing Expert'를 확보하기 위한 전문가 양성 제도와 이동관리 제도를 실시할 것이다.