인사관리 사례(SK텔레콤)

인사관리 사례(SK텔레콤)

 

1. SUPEX Leader와 Champion

 

SK텔레콤은 2000년도에 벤처 붐이 일기 시작하면서 우수인력 이탈이 증가하기 시작하였으며 이러한 상황은 인사담당자에게 커다란 충격을 주었다. 이때부터 Talent Management가 필요하다는 인식을 갖게 되었다. 그 당시 구성원 조사를 통해 니즈를 파악한 결과 ① 최고수준의 전문가로 성장 ② 일을 통한 자아실현 ③ 성과에 상응한 파격적 보상 ④ 자발적 ․ 의욕적으로 일할 수 있는 근무환경을 원하고 있었다.

하지만 탤런트에 대한 개념정의도 없었고 평등주의가 지배적인 상황에서 탤런트 매니지먼트를 시행하는 것은 많은 어려움이 있었다. 개념에 대한 명확한 정의와 유지를 위해 많은 고민을 하였지만 별다른 진전은 없었다.

그러던 중 2003년도에 Total Corporate Value 극대화를 위해 전사차원의 변화관리를 추진하면서 탤런트 매니지 먼트의 중요성을 다시 한번 인식, 산발적이고 이벤트성으로 진행되던 기존의 핵심인재 관리를 탤런트 매니지먼트 시스템으로 체계화하여 2004년부터 시행하게 되었다.

 

 

 

 

2. 탤런트 매니지먼트의 체계 및 구성

 

SK텔레콤의 탤런트 매니지먼트 시스템은 크게 네 가지 영역으로 구성되어 있다.

첫째, 구성원의 글로벌 모델로서 탤런트 개념을 명확히 하고 효과적인 메시지 전달을 위해 인재상의 구조를 새롭게 구성하는 것이다.

둘째, 탤런트 자격요건을 명확히 하고 공정한 절차를 통해 선발하는 것이다. 아무리 좋은 제도라도 실제 선발된 구성원이 목표모델이 되지 못한다면 탤런트 매니지 먼트는 성공하기 어려울 것이다.

셋째, 탤런트로 선발된 구성된 구성원을 체계적으로 육성하고 지속적으로 동기부여 함으로써 유지하는 것이 중요하다. 어느 컨설팅 회사의 통계결과 세일즈 부문의 경우 핵심인재가 보통인재보다 약 67% 높은 성과를 창출한다고 보고되고 있어 탤런트의 유출은 기업 경영성과에 막대한 영향을 미치는 것은 자명하다.

끝으로, 전 구성원이 탤런트가 되도록 노력하게 하는 과정이 중요하다. 만약 조직내 인력이 탤런트와 범용인력으로 양분되고 범용인력이 탤런트가 될 가능성이 없다고 판단한다면 조직내 갈등발생으로 이 시스템은 성공할 수 없기 때문이다.

 

탤런트 개념정립

탤런트의 개념을 명확히 하기 위해서는 SK그룹의 경영원리인 SKMS와 SUPEX, 비전 및 사업전략, 변화관리 방향 등을 고려하여 탤런트 개념에 반영할 핵심요소를 도출하는 것이 급선무였다.

핵심요소로는 ① 구성원의 전문성 및 기본자질 제고 ② SKMS 실천과 SUPEX 추구 ③ 중장기적인 Total Corporate Value 극대화로써 이에 맞게 개념을 명확히 하였다. 또한 탤런트를 대표하는 용어로 이미 사내에서 사용 중인 SUPEX 리더와 챔피언을 활용함으로서 구성원의 혼선을 최소화하였다.

탤런트 자격요건

다음으로 탤런트의 자격요건을 명확히 하고 공정한 절차를 통해 그에 맞는 사원을 선발하는 것이다. 자격요건은 크게 역량과 성과로 구분하였으며 역량은 다시 회사역량 ․ 리더역량 ․ 직무역량으로 세분화 하였다. 즉 탤런트는 기업관 등 회사의 핵심가치를 공감하는 직원으로서 리더십 역량 및 해당분야의 전문성을 모두 보유해야 한다는 것을 의미한다.

성과는 개인의 성과뿐 아니라 소속 조직의 성과도 동시에 고려함으로써 궁극적으로 Total Corporate Value 극대화에 기여한 구성원이 탤런트가 되어야 한다는 것을 뜻한다.

탤런트 선발절차는 공정해야 하며 자격요건을 충족한 구성원을 선발하여 다른 구성원의 목표 모델이 되어야 한다. 만약 선발된 탤런트가 구성원에게 선행적 모델이 되지 못한다면 탤런트 매니지먼트 시스템은 성공할 수 없으며 선발된 구성원도 자부심을 갖지 못할 것이다.

 

 

 

 

3. SUPEX 리더와 챔피언 설발 ․ 육성 ․ 유지방안

 

SUPEX 리더와 챔피언 선발

SK텔레콤의 SUPEX 리더와 챔피언 선발은 총 4단계를 거쳐 진행한다.

1단계 : 전체 구성원 중에서 최근 3년간 고과가 일정수준 이상인 구성원 또는 특별한 공로로 포상을 받은 구성원 중 현장으로부터 추천을 받는 단계이다.

2단계 : 별도 구조화된 프로그램을 활용, 심사하여 후보군을 만드는 것이며 후보군은 전체 구성언의 10%로 하여 SUPEX 리더와 챔피언이 구성원에게 충분한 목표모델이 될 수 있도록 하고 있다.

3단계 : 후보군에 속한 전원을 대상으로 개인별 SUPEX 추구 노력도를 평가하여 후보를 선발한다. 노력도는 관련부서와 TF를 구성해 대상자와 심층적인 인터뷰를 통해 평가하며 후보군의 10%(전체 구성원의 1%)를 후보로 선발한다.

4단계 : 전사 인사위원회를 통해 후보 중에서 SUPEX 리더와 챔피언을 선발하는 과정이다. 전사 인사위원회는 CEO가 주관하며 Cubic Review Model에 의해 역량, SKMS 실천과 SUPEX 추구정도, 성과를 종합적으로 평가한다.

이와 같은 절차로 선발된 SUPEX 리더와 챔피언에게는 성장기회 및 파격적인 보상 등을 제공함으로써 조직내에서 지속적으로 성과를 낼수 있도록 유도하고 있다.

 

SUPEX 리더와 챔피언 육성 및 보상

먼저 SUPEX 리더와 챔피언에게 조직의 리더로 성장할 수 있는 다양한 기회를 제공해야 한다. SK텔레콤에서 가장 중요하게 생각하는 것은 현장 실무 경험을 통한 육성이며 SUPEX 리더와 챔피언으로 선발된 구성원에게 핵심직무 또는 특별임무를 부여함으로써 향후 리더로 육성시킬 계획이다. 아울러 국내외 MBA 교육, LIP(Leadership Improvement Program) 교육 등 다양한 사내외 교육기회를 제공함으로써 리더에게 필요한 역량을 개발할 수 있도록 최대한 배려하고 있다.

또한 이들에게는 다양한 금전적 보상을 제공하고 SUPEX 추구를 강화함으로써 지속적인 탤런트로 유지할 방침이다. SUPEX 추구 성과에 대해서는 현금위주의 Spot Reward를 제공하며 장기적인 유지를 위한 스톡위주의 장기 인센티브 방식을 도입할 계획이다. 더불어 다양한 포상 ․ 인정 등의 이벤트를 통해 목표모델로서의 위상과 인식을 제고할 것이다.

이처럼 다양한 유지관리 프로그램이 성과를 거두기 위해서는 조직내 탤런트를 인정하는 분위기가 형성되어야 한다. 만약 탤런트가 단순히 모델로만 그치고 전 구성원이 자신과는 별개의 문제로 인식한다면 성공하기 어려울 것이며 오히려 탤런트가 조직에서 적응하지 못하고 이탈하는 현상이 발생할 수 있다.

이러한 문제를 해결하기 위해서 구성원에게 탤런트 개념, 자격요건, 선발절차 등을 명확히 주입시키고 다양한 육성방안을 제시함으로써 전 구성원이 탤런트가 될 수 있다는 비전을 심어주어야 하며 이것을 내재화하는 방안이 필요하다.

특히 커뮤니케이션은 탤런트 매니지먼트에 대한 구성원의 참여를 형성하고 탤런트가 되기 위한 동기를 제공하는 데 중점을 두어야 한다. 이를 위해서는 4W1H(Why/What/Who/When/How), 즉 ① 정보전달 및 전파단계 ② 변화참여 유도단계 ③ 추진력 강화단계 등의 절차로 대화를 실시하는 것이 중요하다.

또한 SK인으로서 가져야 할 기본적인 역량을 강화하고 SKMS 실천 및 SUPEX 추구를 할 수 있는 도구를 제공해야 한다. 이는 2004년 4월 현재 실시하고 있는 계층별 교육 등을 보완하여 실현하고자 한다.

 

 

 

 

4. Multi - Talent로 육성

 

SK텔레콤에서 실시하고 있는 탤런트 매니지먼트는 향후 융복합화 경영환경에서 지속적으로 기업가치를 극대화하기 위해 필요한 멀티 탤런트로 육성할 것이다. 그러나 평등주의가 깊게 자리잡고 있는 한국기업 풍토에서 성공하기 위해서는 무엇보다도 CEO의 강한 의지가 필요하다, 그렇지 않으면 부서이기주의를 극복하고 탤런트를 전략적으로 이동하여 핵심직무를 수행하게 한다는 것은 불가능하다. SK텔레콤도 CEO의 강한 의지가 없었더라면 과거 수준에서 크게 발전하지 못했을 것이다.

사실 한국기업에서 CEO가 탤런트 매니지먼트를 위해 투입하는 시간은 많지 않은 것이 현실이다. 구체적인 숫자를 제시할 수는 없지만 해외 주요기업의 CEO가 이에 갖는 관심에 비하면 많이 부족하며 시간투자 및 헌신이 없다면 성공을 보장하기 어렵다.

또한 현재 탤런트 매니지먼트는 핵심인재를 선발 ․ 육성하는 데에 초점을 맞추고 있고 C-Player(저성과자) 관리에는 법적제약 및 노사관계 등을 이유로 소극적으로 취급하는 경우가 많다.

하지만 탤런트 매니지먼트가 실질적으로 성공하기 위해서는 회사에서 충분한 기회를 주었음에도 불구하고 적응하지 못하는 구성원을 퇴출시킬수 있는 제도적 장치가 있어야 효과적으로 기능할 것이라고 본다. 다소 한국적인 정서에 맞지 않을 수 있지만 저성과자가 역량개발 및 업적향상을 휘해 노력하지 않으면 퇴출된다는 위기의식이 있어야 좀더 강력한 탤런트 매니지먼트가 실현될 수 있을 것이다.