인사관리 사례(삼성생명)

인사관리 사례(삼성생명)

 

의도적인 직무 로테이션을 통해 적절한 시련 부여

 

삼성생명보험은 국내 금융시장에 안주하지 않고 한국 금융을 대표하는 글로벌 기업, 즉 21세기 글로벌 종합금융 서비스회사라는 비전을 설정하였다. 이에 따라 인사측면에서도 핵심인재의 확보와 양성은 비전달성을 위한 가장 선행적이고 기본적인 과제로 부상하게 되었다.

 

핵심인재 유지 ․ 양성전략

 

삼성생명의 핵심인재 유지 ․ 양성을 위한 기본 전략은 크게 세 가지 관점에서 추진되고 있다. 첫째, 인사제도 측면에서 전 임직원들이 연공과 직급에 얽매이지 않고 자신의 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 직무 ․ 성과중심의 선진형 인적자원관리 체계로의 전환이며 둘째, 전 직원들이 각자의 직무에서 21세기 글로벌 종합금융회사에 근무하는데 손색없는 능력을 갖추게 하기 위한 인적자원 경쟁력을 확보하는 것이고 끝으로 핵심인재 관리플랜을 구축, 운영하는 것이다.

 

 

 

 

직무중심 인적자원관리 체계로의 전환

기존의 연공 ․ 직급중심의 인사관리체제에서 벗어나 글로벌 선진기업이 추구하고 있는 직무중심 인적자원관리 체계로의 전환을 의미한다. 즉 채용, 평가 ․ 보상, 승진, 전환배치 등 인사관리 전반에 걸쳐 직급 ․ 연공보다는 직무역량의 반영비중을 점차 확대해 나가는 것이다. 이를 통해 능력 있는 핵심인재가 직급과 연공에 구애됨 없이 소신 있게 능력껏 일하고 정당한 평가와 보상을 받음으로써 궁극적으로는 지속적인 성과창출과 Loyalty 강화를 목표로 하고 있다.

따라서 임직원 의식 속에 깊숙이 뿌리박힌 직급호칭을 개선 ․ 폐지하여 위계적 조직문화를 직무중심의 소프트한 조직문화로 전환해 나가는 한편 자산BU(Business Unit) 유가증권 직무를 중심으로 직무급제를 시범적으로 도입, 운영하고 있다. 또한 연봉제를 개선하는 등 보상체계를 개혁해 나가고 있으며 동시에 전사적 관점에서 직무 공모제 ․ 직무도전제 등 인트라넷 상에 직무관리시스템을 구축하여 적극 활용함으로써 직급과 연공보다는 직무역량과 직무전문성 관점에서 인력운용을 강화해 나가고 있다.

한편 BU별 책임경영체제 정착을 위해 해당 직무특성에 맞는 인력관리 승격 및 인건비 관리 등 독자적인 인적자원관리 체계확립과 자율권을 강화하고 있다. 아울러 경영층을 비롯한 전 간부층에 리더십 진단과 리더십 교육을 통해 핵심인재 관리의 현장책임자로서 인사역량을 강화해 나가고 있다.

 

기본, 글로벌, 직무, 리더십 역량 강화

삼성생명의 경쟁력 강화와 21세기 비전달성을 위한 인사전략으로 2010년까지 임직원 개개인의 경쟁력 수준을 글로벌 종합금융회사에 손색없는 수준의 전문가로 양성한다는 의미이다. 이를 위해 삼성생명인이라면 갖추어야 할 네 가지 역량을 지속적으로 강화해 나가고 있다.

먼저 기본역량 강화를 위해 신입사원 입문교육을 비롯하여 계층별 체계교육을 실시, 장기간에 걸쳐 삼성의 공유가치를 함양 ․ 체득화 하여 Loyalty가 강한 핵심인재 양성에 목표를 두고 있다.

글로벌 역량강화를 위해서는 글로벌 기초체력인 커뮤니케이션 능력함양을 위해 그룹 외국어생활관을 비롯하여 사내외 각종 외국어 과정을 개설, 운영하고 있다.

직무역량 강화를 위해서는 24개 표준 직종별로 임직원 스스로가 개인별 C에 및 연간 교육을 설계 ․ 운영할 수 있는 직무교육종합관리시스템을 구축할 것이다. 더불어 금융보험 관련 전문자격증을 선정하여 전사 차원의 양성계획에 의해 지원하고 있다.

또한 미래 경영환경의 변화에 따라 새롭게 요청되는 리더십역량 강화를 위해 다면평가 방식에 의한 리더십 진단을 실시하고 있으며 그 결과를 각 개인에게 피드백 한다. 현 보직간부에 대한 리더십 교육은 물론 미래 보직임용 후보자에 대한 리더십 교육도 실시하고 있으며, 향후 리더십교육 결과를 보직임용자 결정에 활용함으로써 조직내에서 미래에 요청되는 리더십의 중요성을 지속적으로 강화해 나갈 예정이다.

이처럼 삼성생명에서는 핵심인재를 비롯한 전 임직원에 대한 4대 역량강화 프로그램과 병행하여 외부 핵심인재의 적극적인 영입 및 전략적 퇴직관리로 인적자원 브랜드 가치를 꾸준히 높여나가고 있다.

 

 

 

 

핵심인재 양성 플랜

앞에 설명한 2대 중장기 전략에 의해 조성된 소프트한 환경이 전제된 상황에서 지속적으로 숙성, 양성된 핵심인재에 대한 별도 인사관리 프로세스이다.

 

핵심인재 개념과 핵심인재 설발 프로세스

 

삼성생명의 핵심인재는 ‘인간미와 도덕성, 리더십과 Loyalty를 갖추고 미래 비전 및 사업 전략을 달성할 수 있는 전문성과 글로벌 역량을 갖춘 자’로 정의할 수 있다. 이는 앞서 언급한 인재양성 전략의 4대 역량과 그 맥을 같이한다.

 

핵심인재 선발 프로세스

먼저 전사 비전달성을 위한 가 BU별 달성전략을 수립하고 이와 직결된 각 BU별 핵심역량을 도출한다. 도출된 핵심역량은 인사팀과 각 BU간 협의를 통해 최종 결정되며, 각 BU는 핵심역량별 핵심직무와 포스트를 선정하여 핵심인재 요건을 도출한다.

인사팀은 1차적으로 과거 축적된 인사 데이터에 의해 성과 및 역량에 대한 계량적 평가를 실시했고, 특히 전년도 개개인의 성과목표와 달성여부 및 성과실사 등을 연 2회에 걸친 평가와 함께 리더십 평가결과를 반영하여 1차 핵심인재 Pool을 구성한다.

이는 단기적인 업무성과 뿐만 아니라 장기적 측면에서 공유가치와 행동양식인 리더십도 고려한 것으로 앞서 도출된 핵심역량별 핵을 중심으로 각 BU별 핵심역량과 연계하며 개인별 인간미와 도덕성 ․ Loyalty, 개인별 CDP Target 등을 BU장이 직접 기술, 평가한 뒤 전사 핵심인재선발위원회에서 CEO에게 개인별 브리핑을 통해 최종 결정한다.

이와 같은 프로세스에 의해 매년 초 핵심인재 선발을 실시하며 전년도 핵심인재 여부가 금년도 핵심인재 선발에 영향을 줄 수 없다. 이는 연간 단위로 철저한 검증을 통해 신중하면서도 치열한 경쟁을 통해 엄정하게 선발하기 위함이다. 실제로 연도별 핵심인재 변화는 크지 않으며 만약 변화가 크다면 사업상의 커다란 변혁을 겪었거나 선발의 공정성이 확보되지 못했다는 증거일 것이다.

핵심인재 선발에 있어 BU장과 CEO가 직접 참여하는 것은 핵심인재 개개인의 일에 대한 열정과 Loyalty, 잠재능력 등 계량화하기 곤란한 요소들을 직접 평가하기 위해서이다. 핵심인재 관리가 경영의 주요활동으로 인식되고 이들에 대한 강력한 보상수단이 될 수 있으며 최소인원 참여로 기밀을 유지할 수 있다.

핵심인재의 필요성에 대해서는 전체 구성원이 공감하고 있으나 핵심인재가 누구인지는 CEO, BU장과 인사팀장 등만이 알고 있으며 이들에 대한 기밀 유지 여부가 제대로 된 핵심인재 관리의 또 다른 포인트라 할 것이다.

 

 

 

 

단기간 글로벌 역량으로 끌어올릴 분야에 외부 인재 영입

 

삼성생명의 외부 핵심인재 영입은 최근 몇 년 전부터 강화되기 시작하였다. 외부 영입의 원칙은 삼성생명 경험축적이 일천하여 단기간에 글로벌 역량으로 Catch-up해야 하는 분야를 중심으로 제한적 ․ 전략적으로 실시되고 있다. 성공적인 핵심인재 영입은 영입대상 발굴 단계부터 이뤄지며 외부 헤드헌터를 활용하기보다는 IRO(International Recruting Officer)을 파견하며 핵심인재 영입을 임원의 주요임무로 규정한다. 뿐만 아니라 사내 임직원 추천 제도를 적극 검토하는 등 전사적 차원에서 핵심인재 확보 능력을 결집해 나가고 있다.

삼성생명에서는 핵심인재 영입시 매력적인 연봉, 사이닝 보너스 보직부여 등 다양한 보상방안을 적용하고 있다. 특히 해외영입 핵심인재의 경우 국내정착시 문제가 될 수 있는 주택 및 복리후생 관련사항을 보완한 CP(Compensation Package)를 적용하여 귀국 후 안정적인 생활여건을 제공, 장기정착을 유도한다.

 

핵심인재 유지 ․ 관리를 위한 멘토링 실시

 

삼성생명에서는 핵심인재 유지 ․ 관리를 위해 개인별로 멘토제를 운영하고 있다. 원칙적으로 멘토는 해당부서 팀장이며 멘토링을 통해 업무상 애로사항은 물론 개인적인 고충까지를 파악하여 적절히 대응하는 한편 멘토의 경영철학이나 업무 노하우를 자연스럽게 전수함으로써 고성과 창출 및 경영자 수업을 유도한다. 또한 이 과정에서 개인별 강약점을 세밀하게 파악한 수 단점을 보완하기 위한 개인별 CDP를 설계, 운영하고 있다.

 

 

 

 

핵심인재 평가 ․ 보상

핵심이재 평가는 개인별 절대평가를 원칙으로 하고 있다. 이를 위해 반기 업적기술서와 함께 멘토활동 결과로 도출된 면담보고서를 통해 전반적인 업무성과와 일에 대한 열정 그리고 Loyalty 등을 종합적으로 감안하여 평가하며 그 결과가 저조할 경우에는 차년도 선발시 제외된다. 평가결과는 내년도 연봉에 직접적으로 반영되고 연봉수준이 해당직무의 시장가치에 비해 임금경쟁력이 떨어지는 경우 Retention Bonus를 지급한다.

 

핵심인재 양성

삼성생명 핵심인재 관리의 핵심 포인트는 ‘양성’에 있다. 멘토활동으로 파악된 개인별 강약점에 근거하여 이를 보완할 수 있도록 의도적인 직무 로테이션과 적절한 교육이 제공되고 있다. 구체적으로는 다양한 업무경험을 할 수 있게 도전적 과제부여, 신규 프로젝트수행, 전사 차원의 혁신 프로그램 참여 등을 통해 적절한 시련을 부여하여 발전과 성숙의 계기를 마련함으로써 성공경험을 축적하는 한편 끊임없는 검증과정으로 활용하고 있다.

교육은 개인별로 부족한 역량을 보완하는 차원에서 그룹주관의 계층별 핵심인재 교육은 물론 리더십교육, 외국어교육, 지역 전문가, MBA, SGP 등 다양한 프로그램을 실시하고 있다.

이와 같이 삼성생명은 핵심인재의 계획적인 직무 로테이션과 교육을 위해 단기적이고 부문이기주의를 배제하고 전사 차원의 강력한 의지를 바탕으로 추진하고 있다.

 

효과적인 핵심인재 관리를 위한 고려사항

 

핵심인재 관리가 효과를 발휘하기 위해서는 몇 가지 고려해야 할 사항이 있다. 첫째, 성과와 직무중심의 조직문화가 정착되어야 한다. 성과 지향적이고 도전적이며 다양성이 인정되는 소프트한 조직 분위기가 정착되지 않으면 잠재능력이 있는 젊은 인재가 제대로 성장할 수 없으며 결국 하향 평준화된 조직에 머물 수밖에 없다.

둘째, 핵심인재 옥성과 관리를 위해서는 제도나 시스템도 중요하겠으나 이를 구체적으로 현실화하는 실천력이 중요하다. 즉 경영층은 핵심인재 관리를 경영의 주요 프로세스로 인식하고 평소 누가 회사 내 핵심인재이며, 무슨 일을 어떻게 하고 있는지 등에 대해 조속적인 관심을 가져야 한다. 동시에 계획된 양성 프로그램의 실전여부를 파악 ․ 점검, 보완하여 실천력을 배가해야 한다. 이를 위해 삼성생명은 핵심인재 선발에서부터 관리 ․ 양성에 이르는 전 과정에 경영진이 참여하고 있으며 핵심인재 확보와 유지를 임원 평가항목으로 관리하고 있다.

셋째, 핵심인재에 대한 전 임직원의 폭넓은 이해와 지지를 확보해야 하며 누구나 핵심인재가 될 수 있다는 건전한 경쟁과 상생의 문화를 정착시켜야 한다. 그러기 위해서는 전 임직원에 대한 균형적인 양성투자가 선행되어야 하며 조직에 대한 Loyalty를 제고해야 할 것이다.