인사관리 사례(동부그룹)

인사관리 사례(동부그룹)

 

1. 일반우수 인력 ․ 핵심우수인력 ․ 후계자로 구분하여 관리

 

동부 그룹의 인재관리는 그룹차원의 경영혁신 과제 중 하나이다. 동부그룹은 2003년도에 경영혁신 공통 테마로‘성과주의 경영 정착’과 ‘우수인력 확보 ․ 양성’ 두 가지를 설정하였다.

먼저 성과주의 경영의 정착은 성과급 제도 및 공정한 평가제도의 정착을 중심으로 한 경영성과의 향상을 위한 각종 인프라를 구축하는 것을 말한다.

그리고 우수인력의 확보 및 양성은 회사의 경쟁력 향상에 선결되어야 하는 혁신과제로 인식하고 있다. 따라서 우수인력의 정의, 확보 및 양성에 전략적 역량을 집중하고 있다.

 

2. 일반우수인력 ․ 핵심우수인력 ․ 후계자로 구분, 관리

 

우수 인력은 회사의 핵심역량을 강화하기 위하여 전략적으로 확보 ․ 양성하는 인력을 뜻한다. 그런 의미에서 동부의 우수인력은 크게 일반우수인력 ․ 핵심우수인력 ․ 후계자 등의 세 부류로 구분, 관리 하고 있다.

일반우수인력은 일정 수준의 자격 요건을 갖춘 자로서 회사의 바람직한 인재상에 부합되는 자이다. 즉 학업성적 우수자 및 석 ․ 박사학위, MBA 등의 소지자인 신입우수인력과 핵심분야 전문능력 우수자, 국내외기업 근무경력자인 경력 우수인력으로서 회사의 인재상에 부합되는 자를 말한다.

핵심우수인력은 회사의 핵심역량 창출 ․ 유지에 없어서는 안되는 꼭 필요한 인재이다. 이들은 회사의 차별적 경쟁력 유지에 기여하고 사업의 핵심성공요인에 관련되는 주요 직무를 수행하는 성장 ․ 발전에 꼭 필요한 인재라고 할 수 있다.

후계자는 최고경영진의 차석 ․ 삼석 후보자로서 핵심우수인력 중극히 소수인원이 여기에 해당하는 인재이다.

이처럼 동부그룹의 우수인력 확보 ․ 양성의 중요 목적은 기업의 핵심역량을 강화하는데 있다. 따라서 가장 기초가 되는 개념은 핵심 역량이며 우수인력 확보 ․ 양성을 통하여 핵심역량을 강화하고 회사의 지속적인 경쟁우위를 확보해 나가기 위함이다.

이를 위해 첫째, 핵심역량을 규명해야 한다. 즉 회사가 속한 산업의 본질과 경쟁패턴 분석을 통하여 그 산업에서의 핵심성공요인을 찾아내야 한다. 선도 기업들의 사업전개 방향 및 특성을 이해하고, 경쟁회사와 대비한 자사의 차별화 포인트가 무엇인가를 분석하여야 한다. 또한 단계별 그것을 설정하여 목표시장을 공략하기 위한 핵심요건을 찾아내면 그것이 바로 핵심역량이다.

둘째, 핵심역량을 확보 ․ 유지하는 데 적합한 핵심인력의 요건을 정의하는 것이다. 물론 핵심역량의 확보는 전략적 제휴, 합작투자, 대학 등 연구기관과의 공동연구를 통하여 가능하지만 핵심인력의 확보 ․개발 ․양성하는 것이 선결, 동반되어야 한다. 즉 조직의 장단기 전략의 실현과 핵심역량의 확보 ․ 유지를 지원하는 인적요건을 핵심인력의 요건으로 삼아야 할 것이다.

 

우수인력 확보, 양성, 유지 ․ 활용의 3단계 관리체계

우수인력의 관리체계는 우수인력의 확보, 양성, 유지 ․ 활용의 3단계 체계로 이루어진다.

우수인력 확보는 조직의 목표와 기업가치, 필요역량을 보충할 수 있는 인재를 확보하는 단계이다. 이 단계에서는 핵심직무를 정의하고 인재요건을 구체화하며 인재확보 전략을 수립, 시행하는 단계이다.

우수인력의 양성은 도전적인 직무배치 및 교육훈련 등을 포함하여 우수인력 단계별로 차별적 육성계획을 수립, 적용하는 단계이다.

우수인력 유지 ․ 활용단계는 양성결과를 기초로 하여 우수인력에 대한 평가 및 보상, 우수인력을 효과적으로 활용하는 단계이다.

 

3. 외부 우수인력 확보를 위한 마케팅 개념의 전략적 접근

 

우수인력을 적극적으로 확보하기 위하여 채용을 종래의 정기적 구매 개념에서 상시적 마케팅 개념으로 전환하고, 채용대상이나 채용채널 등을 명확히 하여 외부인력의 확보를 위해 전략적으로 접근하고 있다.

동부화재는 핵심역량 부문을 상품개발, 채널, 고객 등 4개 부문으로 정하고 각 역량별 핵심직무를 구체화하여 우수인력의 확보계획을 수립하고 있다. 우수인력의 확보계획에는 일반우수인력 및 핵심 우수인력의 소요인원, 현재 확보된 인원 그리고 확보해야 할 인원을 구체화하고 있다. 소요인원에 대비하여 부족한 인력에 대해서는 적극적인 외부채용을 통하여 우수인력을 확보한다. 주로 선진 금융회사의 근무경력자를 대상으로 채용대상의 업무경력요건 등을 구체화 하고 있다.

또한 우수인력의 외부확보체계를 구축하기 위하여 CEO를 위원장으로 하는 수혈위원회를 구성하고 담당임원별 목표를 부여한다. 아울러 다양한 확보채널의 활용인 추천을 통한 상시 추천 등의 채용체계를 구축하고 있다.

동부한농화학의 경우도 핵심역량 분야를 신사업 개발기술 및 고부가가치 제품개발 역량 등 5개 분야로 설정하고 핵심역량별 핵심직무를 선정, 각 직무별로 우수인력 소요 및 현재 확보해야 할 인원을 파악하고 있다.

또한 확보분야별로 리크루팅 타깃을 구체화하고 각 타깃별 적합한 리크루팅 채널을 활용한다. 구체적으로는 타 기관의 인재데이터 뱅크를 활용하기도 하며, 헤드헌팅을 통하여 우수인력 명단을 수시로 입수하고, 주요 대학의 학과와 상시 연계하여 산학연계장학제도 및 논문공모 등을 활용하고 있다.

 

4. 일과 교육, 도전과제를 통한 우수인력 양성

 

우수인력 양성체계는 우수인력 단계별로 양성목적 및 양성방법을 차별적으로 설계한다.

첫째, 일을 통한 양성으로 핵심직무를 포함하여 다양한 직무경험 및 직무과정에서의 역량을 향상시키도록 한다.

둘째, 교육을 통한 역량향상으로 리더십역량 향상과 업무에서 요구되는 전문 지식 및 스킬 습득을 주요 내용으로 한다.

셋째, 도전적인 업무목표 및 프로젝트 부여를 통하여 시련을 극복하게 함으로써 경영자로서의 리더십을 확보하게 한다.

일반 우수인력의 경우는 보다 장기적인 관점에서 직무전환과 전문지식 습득에 초점을 두어 핵심우수인력의 후보군으로 양성한다.

핵심우수인력은 중기적인 관점에서 경영자로서의 자질을 배양하게 하고 성과창출에 기여토록 하고 있다. 특히 신제품 및 신기술개발 관련 프로젝트, 프로세스 혁신관련 과제부여 등 보통 6개월 단위의 도전과제를 수행하게 한다. 후계자는 조직관리, 리더십, 사업방향 및 비전제시 능력배양에 초점을 두며 독자사업 개발 등 경영전략 관련 프로젝트 등 단위과제를 수행하게 하고 있다.

 

5. 멘토링 제도, 1대1 맞춤양성, Fast Track 실시

 

동부화재는 우수인력 관리를 위해 멘토링 제도를 실시한다. 특히 핵심우수인력이나 외부수혈 인력에 대하여 해당 임원이나 직속상사를 멘토로 지정한다. 멘토는 월 1회 정기적인 면담을 통하여 멘티인 핵심우수인력의 업무상 애로사항은 물론 개인적인 고충까지도 파악한다.

특히 핵심우수인력에 부과된 도전과제에 대한 추진성과 및 현황을 점검하고 이에 대해 피드백 및 코칭을 한다. 멘토링을 통해 멘토의 경영철학이나 업무 노하우를 자연스럽게 전수함으로써 고성과 창출은 물론 경영자 수업을 유도하고 있다. 이 과정에서 개인별 강약 점을 파악하고 단점을 보완하기 위한 개인별 CDP를 설계, 운영한다.

동부화재는 우수인력을 대상으로 핵심가치, 인재상, 기본 ․ 직무역량을 추가로 평가하여 ‘신규-탈락-유지’를 결정하며 필요시 우수인력에 대해 역량가급을 적용, 차등 보상을 제공한다.

또한 핵심우수인력은 ‘Fast Track' 제도를 적용하여 핵심우수인력을 유지하기도 한다. 즉 속성 승진체계에 편입하거나 상위 직위의 직무를 부여한다. 신규 채용 시에도 우수인력의 보유역량을 평가하여 필요한 경우 시장가치를 고려한 임금수준을 책정하는 등 우수인력의 확보 ․ 유지에 보상 제도를 탄력적으로 운영하고 있다.

 

6. 전략적 중요 업무나 보직에 배치

 

확보된 우수인력은 결국 경영자 또는 특정부문 전문가 후보로 육성된다. 따라서 우수인력은 조직의 사업기반을 강화하고 성과를 향상시키는 과정에서 차별적인 역량을 발휘하거나 잠재적 발휘역량을 가져야한다.

특히 핵심우수인력은 회사의 전략적으로 중요한 업무나 보직에 배치한다. 좋은 성과를 낼수록 보다 전략적인 중요성을 가진 도전적인 업무에 배치되며 경력개발을 촉진할 수 있는 기회를 제공한다. 그러한 도전적인 상황에서 업무를 수행하는 과정을 측정, 평가하는 한편 직속 상관의 업무지도, 멘토링 등의 지원을 통해 개발 및 활용을 가속화한다.

동부증권은 우수인력을 중심으로 회사의 당면과제와 성과의 극대화, 중장기 성장기반 마련을 위한 각종 프로젝트에 적극 참여하게 하며 사내 컨설턴트로서의 역할 부여하고 있다. 또 경영혁신의 리더역할을 부여하며 우수 신입인력 및 신규 경력 사원의 조직 조기정착을 위한 멘토역할을 부여한다.

한편 경영자의 후보로서 후계자 육성은 경영의 지속성 유지와 사업전략의 연속적 실현을 위한 경영자의 사회적 책임이다. 즉 경영자는 미래의 리더군에 속하는 핵심우수인력으로서 필요시 주요 직책자의 뒤를 이어 그 직책을 담당할 수 있는 후보자를 선정, 육성하여야 한다.

 

7. 후계자 선정

 

후계자 육성의 주요 대상이 되는 직책은 CEO 및 주요 경영진을 원칙으로 하며 회사의 조직여건을 감안하여 간부급 주요 직책도 후계자 양성의 대상으로 적용할 수 있다. 후계자는 차석 ․ 삼석으로 구분하다. 차석은 즉시 해당 직책의 업무수행이 가능한 후계자를 말하며, 삼석은 1~2년 양성후 직책수행이 가능한 경우와 그 이사의 양성이 필요한 후계자로 분류하고 있다.

차석 ․ 삼석의 후계자는 복수로 선정하여 전출, 보직변경, 업무분장조정 등의 예기치 못한 상황에 대비할 뿐만 아니라 후계자 상호간 선의의 경쟁을 유발하도록 한다. 구체적인 역량평가 등에 근거하는 등 엄정한 절차를 거쳐 선정한다. 즉 역량 모델링 및 직무요건 분석의 체계적인 방법을 통하여 각 직책별 요구되는 역량으로서의 행동특성, 관련부문의 전문성, 필요직무 경험 등의 직무수행 적합성 기준을 도출한다. 아울러 조직 및 직무에 대한 높은 수용도와 몰입도, 업무성과 등을 기준으로 하고 있다.

 

8. 요구역량, 전문성, 직무경험 평가를 기초로 후계자 양성

 

후계자 양성계획은 해당 관리자가 중심이 되어 후계자의 현 직책에서의 성과향상과 역할수행 능력향상 정도를 고려하여 후계자 개인별로 구체적 단계를 수립, 실행한다. 개인별 양성계획은 후계자의 ‘요구역량 ․ 전문성 ․ 직무경험’에 대한 평가를 기초로 부족한 영역을 도출, 이를 충족시키는 방향으로 수립한다.

효과적인 후계자 양성을 위하여 사내외 교육 및 세미나 참석 등 수동적인 교육 프로그램 이외에도 사전에 의도적으로 계획된 한계 ․ 도전과제 부여, 권한위임 등의 적극적인 현장학습 프로그램의 비중을 높이고 있다.

후계자로 선정된 구성원들은 후계자 양성계획에 따른 후계자 개인의 노력 및 성과를 1년 단위로 평가한다. 평가결과는 후계자 개인에게 피드백되며, 평가한 결과 개발노력이 미흡하거나 역량이 부족하다고 판단될 경우 평가위원회의 결정에 따라 후계자 양성 대상에서 제외된다.