인사관리 사례(소니코리아-SONY)

인사관리 사례(소니코리아-SONY)

 

1. 소니의 혁신가들을 육성, 개발하는 Sony University

 

소니가 추구하는 핵심인재는 학벌이나 지능이 뛰어난 사람이라고만 할 수 없다. 해외의 많은 선진기업들이 말하는 핵심인재가 갖추어야 할 능력으로 지적 역량이나 전문성 외에 도덕성, 인간적 매력 등의 감성적인 역량을 중시한다.

소니의 경우 ‘Digital Dream Kid'라는 특유의 인재상을 정립하고 이를 통하여 고유한 Sonyness, 즉 소니다움을 추구한다.

 

소니의 핵심인력

개개인이 자신의 아이디어를 추구할 수 있는 조직환경을 마련하고 이를 토대로 각자가 다양한 부야에서 ① 최고 ․ 최신의 것을 알고 있어야 하며 ② 맡은 분야에서 다양한 아이디어를 낼 수 있는 호기심 ③ 각 사업 분야에서 끝까지 최선을 다하는 완결성에 대한 집중과 몰입 ④ 어떠한 어려움에 처하더라도 자발적으로 책임을 지고 위험을 감수하는 위험관리 능력⑤ 미래에 대한 낙관적인 시각과 사고발상의 유연성 등을 핵심인재로 규정하고 있다.

따라서 핵심인재가 되기 위해서는 끊임없는 도전정신과 자유로운 발상 그리고 유연한 리더십을 갖추어야 한다. 새로운 목표에 도전하여 얻어지게 되는 실패의 경험을 소니의 자산으로 여기고, 이러한 도전으로부터 자유로운 사고가 생겨나게 된다.

한편 각자가 가지고 있는 장점을 어떻게 조직의 목표와 연결시켜 성과를 낼 수 있을 것인가는 리더십에 달려있다. 조직내에서 혼자인의 장점을 활용할 수 있도록 이끌어주는 것이 리더십이다.

소니가 요구하는 창조적 인재란 미래의 변화추세를 읽어내고 제시할 수 있는 능력과 이를 이끌어 낼 수 있는 리더로서의 자질을 갖춘 사람을 말한다. 즉 경쟁우위의 근본이 되는 지식 ․ 정보 및 기술 등 개인역량을 발휘하여 성공적인 사업달성에 기여할 수 있는 전문가와 핵심제품 및 서비스를 설계, 생산하여 제공할 수 있는데 필요한 핵심역량을 보유하고 있는 인재이어야 한다.

미처 보지 못하고 생각해내지 못한 것을 발굴해내고 이를 새로운 사업으로 연결시킬 수 있는 창조력과 유연성을 갖춘 인재를 요구한다. 주어진 일만 수행하는 단계를 뛰어 넘어 새로운 영역을 창조해 낼 수 있는 능력과 열정을 가진 ‘개척자형’인재이어야 한다. 여기에 여러 가지 다양한 아이디어를 새로운 사업영역으로 연결시킬 수 있는 유연성과 추진력이 뒤받침 되어야 할 것이다.

이러한 핵심인재들이 조직 내에서 마음껏 그 역량을 발휘할 수 있도록 금전적인 보상뿐만 아니라 자신의 직무와 조직 내 역할에 대해 자부심과 긍지를 가질 수 있도록 가치 있는 비전을 제시하고 있다. 또한 장기적 ․ 전략적인 차원에서 핵심인재 프로그램을 통해 성과와 잠재적 역량이 높다고 평가되는 인재를 미래 핵심인재로 육성한다.

 

 

 

 

2. 소니 유니버시티(Sony University)에서 경영자 교육

 

소니는 핵심인재의 ‘Global Sourcing' 이라는 경영원칙을 활성화함으로써 한국을 비롯한 중국, 대만, 인도 등 아시아 지역권의 IT인력 및 엔지니어 핵심인력에 대한 채용에 박차를 가하고 있다. 예컨대 이들 지역에 있는 유수대학의 잠재 핵심인력을 겨냥하여 순회 취업설명회를 실시, 인재상과 비전 및 보상시스템에 대해 적극적으로 홍보함과 동시에 채용모집에 지원할 수 있도록 하는 온라인 채용 사이트를 구축하였다.

또한 소니 전 세계 18만 명의 임직원 중 3~40대의 유망직원 20명을 다음세대 CEO 후보군으로 선발, 규정하여 사내대학인 ‘소니 유니버시티’에서 경영자 교육을 실시한다.

 

Sony University

소니 유니버시티에서는 핵심인재를 개발 ․ 육성하기 위한 인적자원 전략으로써 3개 계층별, 6개 사업영역별, 4개 지역별 등으로 구분되어 있다.

소니 유니버시티는 2000년 11월, Sony Corp. C대 Idei(이데이) 회장의 주창으로 모든 소니그룹의 직원들의 중앙교육기관으로서 설립되었다. 이는 각 계열사의 다른 내부 교육기관과는 달리 차세대 비즈니스 리더를 체계적으로 개발하는 데 중점을 두고 있다.

설립목적은 소니의 전 직원들이 스스로 혁신가들이라고 여기게 만드는 기업문화 형성에 있다. 학습조직이라는 철학적 상징으로서 거대한 소니그룹내에 혁신을 위한 엔진으로서의 각 개인의 능력을 강화하고 기업 조직으로서의 전반적인 강점을 키우기 위한 분명한 목적을 가지고 있다.

소니 유니버시티의 각 프로그램들은 주로 Succession Plan에 의해 지명된 직원들을 그 주요 대상으로 설정, 그중 일부는 지정된 차세대 젊은 리더들을 대상으로 한다. 여기에는 결단력과 의지를 가진 직원들이 스스로를 검증할 수 있도록 하는 개방된 심사프로그램을 자체적으로 포함한다. 주요 프로그램은 ① Executive Global Leadership Seminar ② Management Development Seminar ③ Dialogue 등이 있다.

소니 유니버시티의 미래 계획에는 전략연구센터, 기타 연구시설 및 두뇌 집단본부의 설립이 포함되어 있다. 궁극적인 비전은 학술적인 프로그램뿐만 아니라 소니의 광범위한 사업영역에서 직접적인 지언을 위한 보다 높은 경영비전의 달성을 위한 방법론들을 제공하는 하나의 지식저장소로 만드는 것이다.

 

 

 

 

3. 핵심인력 육성 성과와 연계, 결과 반드시 측정

 

소니에서는 효과적으로 구성원들의 잠재력을 개발할 수 있도록 하기 위하여 직무경험을 이용한다. 또한 지속적인 코칭 피드백을 제공하며 조직 재부에 멘토링을 정착시켜 나가고 있다. 핵심이재의 육성과 기업성과와의 연관성을 갖도록 하고 가치를 부여하며 반드시 그 결과를 측정하도록 한다.

또한 관리자들이 좋은 지도자나 조언자가 될 수 있게 하기 위해 구성원들의 재능과 잠재력 파악을 위한 평가제도와 평가 Tool을 지속적으로 개선, 정비해 나가고 있다. 평가항목이나 평가결과가 정교하고 섬세하게 피드백될 수 있도록 하여 보상뿐만 아니라 교육훈련 및 다양한 육성프로그램의 개발에 유용한 자료를 제공할 수 있도록 해나간다.

기본적으로 기업의 비전과 전략 그리고 이와 연계된 사업전략을 추진하기 위해 가가의 기능전략을 연계, 실행해 나가고 있으며 이 과정에 인사전략의 필요성이 요청된다.

필요한 핵심인재를 확보 ④ 육성하는 데 기준이 되는 것은 각 단계에서의 전략과 수직적 연계성이다. 이는 핵심인재의 확보단계에서부터 시작된다.

즉 전략을 실행할 수 있는 역량을 갖춘 인재들을 처음부터 채용하여 교육훈련, 평가, 보상, 피드백해 나가는 수평적인 연계성을 통한 인재의 육성이 지속적으로 이루어지게 하기 위해서다.

 

 

 

 

4. 환경, 균형, 만족감, 유연한 업무조정이 중요하다

 

오랫동안 근무하면 더 많은 급여를 받아야 한다고 생각했고 조직은 이런 방식의 임금지급에 매우 익숙해 있으며 시간에 따른 임금과 고정 연봉제는 운영하기가 쉽고 편리한 반면, 성과주의 임금지급은 변수가 많고 운영하기가 어렵다. 관리자들 또한 직원들의 성과를 관리하는 것은 근무시간 관리보다 더 많은 노력과 시간을 요구한다.

그러나 변화의 속도가 중시되는 새로운 경영환경 체제에서는 근무시간보다는 업무성과 강조에 그 초점이 옮겨가고 있다. 소니도 성과가 높은 직원에게는 시간과 비용 그리고 가능한 재원을 이용하여 보상을 해주어야 한다는 인식이 확산되고 있다. 이제는 모두에게 똑같이 보상하는 것은 공정하지 못하다고 여긴다. 성과주의 보상체계가 이미 뿌리내리고 있다는 뜻이다. 최고의 성과를 올리는 직원들에게 금전적 ․ 비금전적 보상을 다른 직원에 비해 보다 높게 지급하며 그 차등의 폭도 증가하고 있다.

어떻게 하면 좋은 인재들이 조직을 떠나는 것을 막을 수 있을까. 물론 가장 단순하게는 다른 경쟁사에 비하여 보다 높은 보상을 해주면 된다는 답변을 쉽게 할 수 있을 것이다. 그러나 기존의 승진체계나 조직구조 안에서는 그 운용이 자유롭지 않다. 왜냐하면 유능한 인재일수록 이러한 과거의 체계를 수용하기 어렵기 때문이다.

소니의 유능한 인재들이 공통적으로 추구하는 직장에 대한 비전은 일이 고되고 힘들더라도 정말 재미있고 의미있는 일을 자기가 원할 때만 하고 싶어 하며 더욱 더 능률적으로 일하고 싶어 한다. 자기들이 좋아하는 똑똑한 사람들과 살기 좋은 지역에서 매일 무엇인가를 배울 수 있는 일을 하기를 원한다.

과거의 승진체계를 따라갈 마음도 필요도 없는 젊은 인재들에게 과거의 체제를 수용하여 적응하기를 바라는 것은 현실적이지 못하다. 그들이 생각하는 성공의 개념과 의미는 과거와는 이미 다르게 인식되고 있다. 책임을 다하고 획일적인 직장생활의 틀에 끼워 맞추며 차근차근 승진하여 시간이 지나면 어느 정도의 고위직에 오르는 것을 더 이상 성공이라고 생각하지 않는다.

핵심인재들이 오랫동안 회사에서 일할 수 있도록 하기 위해서는 기존의 회사가 가지고 있는 보상체계외에 앞에서 언급했던 이들이 요구하는 근무조건이나 환경, 일과 삶과 그의 균형, 일 자체가 가치 있고 의미 있는 것이라는 의식, 일을 통해 자신이 성장하고 있다는 만족감, 과거의 규정이나 규범에서 자유로울 수 있는 유연한 업무조정등의 비전을 심어줄 수 있어야 한다.

 

 

 

 

5. 연공급 → 직무 ․ 성과급 → 잠재능력급 → 성과능력급으로 전환

 

핵심인력과 범용인력간의 갈등요인의 핵심은 ‘보상체계의 차등화’에서 기인한다고 볼 수 있다. 즉 임금제도나 처우 등이 차별적으로 다르게 설정된다는 것에 있으며 아직은 연공서열주의의 잔재가 남아 있는 상황에서 성과주의나 직무급으로의 이행은 그 도입 및 적용과정에서 겪는 적지 않은 문화적 저항, 개념적 혼란, 제도적 장애를 경험하게 된다.

소니가 추구하는 성과의 개념은 해당조직이 지향하는 전략적 목표를 달성하는 필요한 핵심역량 체계를 구축하는 과정에서 구체화 될 수 있으며, 이러한 조직의 핵심역량을 일관되게 형성하기 위해 개인에게 요구되는 성과지향적인 능력이 개인의 역량이라고 정의할 수 있다.

이는 역할 유형에 따라 요구되는 바를 역량개념으로 재편하여 이에 의거하여 인력의 배치와 운영을 보다 유연화하고, 처우기준을 다양화함으로써 장기고용주의에서 비롯된 연공서열과 직능등급 중심의 지나친 집단주의의 문제점을 해결할 수 있다.

이에 소니에서는 글로벌화, 조직구성원의 취업의식의 변화, 고용의 유연화 등의 환경변화에 대응한 인사 및 임금제도를 실시한다. 기본적으로 능력과 성과를 중심으로 한 처우제도를 운영하며, 이러한 인식 하에서 지금까지의 임금제도에 잔존하고 있는 연공적인 요소를 불식하는 구체적인 인사제도로 몇 개의 고용그룹으로 분류하여 처우방법을 제시하고 있다.

직능자격제도를 중심으로 하는 인사 및 임금 통합시스템의 능력주의 관리로부터 성과 ․ 업적주의를 목표로 하는 방향으로 그 중심이 이행되고 있다. 직능자격제도는 능력주의 관리를 구현하는 인사제도로써 성과능력보다는 잠재능력을 중시하고 운영이 연공적으로 되기 쉽다는 문제점을 내포하고 있다.

이를 해소하기 위해 연공급 중심에서 직무급 ․ 성과급으로, 잠재능력급에서 성과능력급으로의 명확한 전환이행을 선언하여 하나의 기업문화로 정착시켜 나가고 있다. 이러한 능력 ․ 업적주의로의 이행에 있어서 가장 중요한 전제조건은 바로 평가의 공정성과 납득성을 구성원들로부터 확보, 유지할 수 있어야 한다. 소니는 철저한 직무조사와 분석을 통하여 각 직무가치를 정결하는데 가급적 시장가격에 의한 방법을 채택하여 직무별 임금수준을 결정한다.

또 평가기준은 여러 가지 평가의 왜곡이나 오류를 불식시킬 수 있는 평가제도와 Tool을 개발하고 목표관리제도, 면접제도, 평가결과의 공개 등을 통하여 구성원들에게 공정성과 납득성을 입증하고 있다.

성과는 정확히 측정될 수 있어야 하고 임금과 성과의 관계가 명확히 규정되어 임금인상이 직원들에게 가치 있는 것으로 받아들여져야 하며 직원들에게 성과향상에 대한 기회가 주어져야 한다.

소니에서의 성과급 결정은 다른 직원과의 비교 하에 이루어지며 직원의 투입물은 명확히 규정하고 성과급에 대한 정보를 알려준다. 인지된 임금과 성과 간의 관계를 중요하게 여기고 있다. 성과급에 따른 인상이 ‘최선을 다하라’는 식의 목표보다는 구체적인 목표에 기초하고, 목표의 곤란성과 난이도뿐만 아니라 목표의 달성도에 기초하며 목표와 성과급 인상은 동시에 논의된다.

이와 같이 소니는 차세대 핵심인재 확보 ․ 육성 ․ 관리에 대한 전사적 ․ 조직적인 계획수립과 정책마련을 통해 우수한 인재가 가치를 창출할 수 있다는 신념과 문화를 공유할 것이며, 이를 토대로 이전과는 다른 방식의 인재를 확보 ․ 육성 ․ 개발하며 유지할 수 있는 원칙을 세워나갈 것이다.