인사관리사례(LG화학)

인사관리사례(LG화학)

 

올바른 가치관, 일에 대한 열정과 실행력, 글로벌 비즈니스 능력을 갖춘 사람

 

LG 화학 핵심인재상은 올바른 가치관, 일에 대한 강한 열정과 실행력, 글로벌 비즈니스 대응능력을 갖춘 맡은 분야의 전문가로서 사업전략 및 추진에 필요한 역량을 갖추고 사업의 경쟁력 확보에 기여하며 성과를 창출하는 인재를 말한다. 즉 기존 사업의 경쟁력 제고는 물론 승부사업과 차세대 성장엔진의 발굴 및 전개에 필요한 역량과 가능성, 글로벌 비즈니스 대응능력을 겸비하여 높은 성과를 창출하는 인재라고 할 수 있다.

 

Cross - Parry와 Incubating 리크루팅

 

핵심인재는 특성상 아웃소싱이 어렵고 대체가능한 인력이 희소하기 때문에 Make 또는 Buy하는 경우가 많으나 LG 화학은 사업니즈, 육성 코스트 및 전력화의 필요성 등을 종합적으로 고려하여 탄력적으로 결정하고 있다.

 

 

 

핵심인재의 외부확보 방식은 크게 두 가지이다.

첫째, Cross-Parry 리크루팅으로서 이는 외국인 핵심인재를 한국에서, 한국인 핵심인재를 외국에서 확보하는 것으로 글로벌 리크루팅 네트워크를 통해 활용하고 있다. 특히 핵심인재 확보를 위한 사업 책임자들의 적극적인 참여를 유도하기 위해 경영진의 BC Tour(Business & Campus Tour)를 의무화하고 있다. 이는 임원들의 비즈니스 출장시 핵심인재 채용활동을 실시하는 것으로 LG 화학의 채용 브랜드 강화 및 기업이미지 제고를 통한 핵심인재 확보능력 강화가 목적이다.

둘째, Incubating 리크루팅으로서 맞춤형 학과개설 및 산학 장학생 제도와 같이 필요한 인재를 대학과 협력하여 확보, 채용하는 방식이다.

LG 화학이 우수인재를 확보할 때 주의깊게 살펴보는 것은 핵심인재 선발 대상자가 회사에 부합하는지 여부이다. 아무리 뛰어난 능력을 가진 인재라도 조직내에서 높은 성과를 발휘하지 못한다면 핵심인재라고 할 수 없다. 따라서 LG 화학은 High Potential 중 조직에 적합한 인재를 확보하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다.

핵심인재 내부 선발은 크게 Top-down 방식과 Bottom-up 방식으로 구분한다. Top-down 방식은 HPI 제도와 승계계획이 있다. HPI 제도는 대리~차장급 중 High Potenial 및 고성과 창출자를 대상으로 비공개 방식으로 선발, 육성한다. 승계계획은 부장 이상의 고직급 핵심인재를 대상으로 실시하는 육성과정이다. Bottom-up 방식으로 구분한다. Top-down 방식은 HPI 제도와 승계계획이 있다. HPI 제도는 대리~차장급 중 High Potential 및 고성과 창출자를 대상으로 비공개 방식으로 선발, 육성한다. 승계계획은 부장 이상의 고직급 핵심인재를 대상으로 실시하는 육성과정이다. Bottom-up 방식에는 내부 추천제가 있으며 이는 임직원들의 추천을 통해 사내외에서 핵심인재를 선발, 이를 통해 핵심재 채용에 성공할 경우 추천 임직원에게는 연봉의 일정 비율에 해당하는 인센티브를 지급한다.

 

 

 

 

핵심인재와 핵심인재 Pool 대상 육성

 

LG 화학의 핵심인재 육성은 핵심인재를 대상으로 하는 것과 핵심인재 Pool을 대상으로 하는 것이 있다. 크게 HPI제도, Succession Plan(승계계획), 다양한 교육프로그램으로 구성되어 있다.

 

HPI제도

HPI 제도의 가장 큰 특징은 ①차별화된 개발프로그램 제공 ②업무 및 체계화된 CDP를 통한 육성을 들 수 있다. 개발 프로그램에는 1년 내외의 중기 해외연수 과정과 해외 MBA 과정이 있다.

업무를 통한 육성은 직무충실과 직무확대 방법을 활용한다. 목적은 Stretched Goal 설정 및 목표달성 과정에서 일을 통한 육성이다. CDP를 통한 육성의 경우 핵심인재들이 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 도전적인 직무를 부여하고 직군 및 지역을 넘나드는 직무순환을 통해 T자형 인재육성을 목적으로 한다.

 

Succession Plan(승계계획)

승계계획은 핵심인재를 대상으로 실시하는 육성과정으로 사업책임자, 해외법인장 ․ 지사장, 팀장 등 핵심 포스트에 대해 ‘1 포스트 2 후계자’ 방식으로 운영한다. 후계자는 HPI 중에서 높은 성과를 보인 차장급 이상을 대상으로 선발한다. 현 포스트 수행자는 멘토로서 후계자들에게 과제부여 등을 통한 육성의 의무가 있으며 인사부서와 연계하여 후계자들의 업무성과 및 육성결과를 평가한다. 포스트별 보임사유 발생시에는 후계자 중에 선임하며 비공개로 운영하고 있다.

 

다양한 교육프로그램

LG 화학의 핵심인재 육성과정 중 교육프로그램에는 해외 MBA과정, Functional Specialist 과정은 재무 ․ 법무 ․ 인사부문의 전문가를 육성하는 것으로 사업전략 달성을 위한 체계적인 자원체계 구축에 그 목적이 있다.

지역 전문가 과정은 글로벌 인재육성을 위한 제도로 국내에서 일정기간 어학연수를 거친뒤 중국, 러시아, 베트남, 인도, 브라질 등 전략적으로 중요 국가에 파견하여 1년간 현지언어 습득 및 이문화 체험 등을 하게 된다. 또한 파견국가의 해외주재원들과의 연계를 통해 시장조사와 현지 네트워크 개척의 역할을 한다.

LG 챔피온 과정은 후계자들을 대상으로 한 육성 프로그램으로 미국 보스톤 대학과 연계하여 글로벌 비즈니스 리더육성을 목적으로 실시하고 있다.

 

 

 

 

연봉 ․ 국적 ․ 성별에 제한없이 처우, 보상

 

LG 화학의 핵심인재에 대한 처우는 ‘3 파괴’로 설명할 수 있다. 3파괴란 핵심인재 채용에 있어 연봉 ․ 국적 ․ 성별을 고려하지 않고 확보한다는 뜻이다. 특히 반드시 확보해야 하는 핵심인재는 직급우대, 시장가치를 상회하는 연봉과 Signing Bonus 지급, 해외연수 기회등을 부여한다.

또한 Fast Track 진급제도를 운영하고 있으며 이는 성과와 역량이 탁월한 핵심인재에 대해 진급년한 및 T/O에 상관없이 발탁진급을 실시하는 제도이다. 이 제도는 보편적으로 활용되고 있지만 LG 화학에서는 성과와 역량을 계량화한 시스템을 구축함으로써 좀더 체계적으로 운영하고 있는 것이 특징이다.

이외에 급여 및 다양한 인센티브제도가 있다. 대표적으로 Golden Collar 인센티브와 2R 인센티브가 있다. Golden Collar 인센티브는 급여와 해당 핵심인재의 시장가치상의 차이에 대해 보상해주는 제도이다. 대부분의 보상제도가 연말 평가를 기반으로 하는 것에 비해 2R 인센티브는 탁월한 성과를 창출하는 핵심인재에 대해 성과발생 시점에 즉시 보상해주는 제도이다.

LG 화학은 이와 같은 차별화된 처우와 다양한 보상제도를 통해 핵심인재를 확보, 육성하고 유지 ․ 관리를 강화하여 젊고 유능한 비즈니스 리더육성을 도모하고 있다.

 

차별화된 교육기회 제공, 파격보상으로 핵심인재 관리

 

 

 

 

핵심인재의 유지 ․ 관리에는 최고경영층의 지속적인 관심과 위임이 가장 중요하다. 따라서 LG 화학은 CEO 주관 하에 정기적으로 인재개발위원회 및 인재육성협의회를 통해 핵심인재 선발 ․ 육성 과정을 평가, 관리하고 있다.

또한 핵심인재와 CEO의 오찬모임과 HR 부문장 주관의 CC Meeting을 정기적으로 실시하여 핵심인재들로부터 육성 및 평가 등에 대한 피드백을 받아 차후 핵심인재관리에 적극 반영하고 있다. 이러한 최고경영층의 지속적인 관심을 통해 핵심인재의 유지 ․ 관리 및 Loyalty 제고에 큰 성과를 나타내고 있다.

LG 화학은 핵심인재를 입사시점부터 체계적으로 관리한다. CIDS(Chronologically In-Depth Structured) 면접 등을 통해 회사에 적합한 핵심인재를 확보하고 Orientation Buddy 제도 및 단계별 OJT를 실시하여 핵심인재의 안정적인 정착에 세심한 노력을 기울인다. 또한 이들에게 도전적인 과제를 부여하고 역량에 적합한 업무를 연계함으로써 업무 만족도를 제고하고 조직내에서의 성장 비전을 제시한다.

결국 직무를 통한 역량강화, 차별적인 육성 프로그램을 통한 능력향상, CDP를 통한 비전 제시 등으로 핵심인재가 조직내에서 성장할 수 있도록 지속적으로 관리하고 있다. 물론 성과에 따른 보상 및 처우 역시 핵심인재 유지에 중요한 수단으로 활용한다.

이로써 핵심인재가 LG 화학에서 차지하는 위상은 선발 ․ 확보 ․ 육성 ․ 처우 및 보상을 살펴보면 간접적으로 알 수 있다. 핵심인재 확보를 위해 CEO를 비롯하여 임원들이 국내의 리크루팅에 나서고 있으며 HR Index를 통해 핵심인재 확보 실적을 철저히 관리하고 있다.

HPI 및 후계자 선발은 CEO 및 임원들이 참석하는 인재개발위원회에서 대상후보들을 확정하고 이중 CEO 및 HR 부문장과의 인터뷰를 통해 최종 선발하며 선발규모는 전사 대졸 이상 사무직의 5%내외이다. 임원의 절반 이상이 HPI 및 후계자 출신이다.

또한 핵심인재에게 차별적인 육성 프로그램 제공을 위해 2004년 기준으로 교육훈련비의 61%를 투자하고 있으며 2005년에는 77%까지 비중을 확대할 예정이다.

외국인 해외법인장 선임에서 볼 수 있듯이 핵심인재는 철저하게 능력과 성과에 걸맞은 대우를 하고 있다. 엄격한 선발과정과 차별화 된 교육기회 제공, 파격적인 처우와 보상 등으로 핵심인재의 회사내에서 위상은 매우 높다고 할 수 있다.

LG 화학은 1990년대 초반 신인사제도를 도입하여 성과주의 인사관리의 근간을 마련하였으며 인사제도 혁신과 리더십 개발 등 Culture Change를 통해 성과주의 인사제도는 성공적으로 정착하여 조직구성원의 PM(Performance Management) 수용도는 아주 높다.

이러한 문화에 기인하여 고성과자를 대상으로 한 핵심인재 선발에 대해 범용인재의 특별한 불만은 없는 편이다. 즉 LG 화학의 임직원들은 많은 성과를 낸 사람이 더 많은 보상을 받는다는 것을 당연히 받아들이고 있다.

그러나 처우나 있어 경력에 비해 파격적으로 높은 직급을 부여하는 경우 사내 갈등의 소지가 있어 신중히 처리하고 있다. LG 화학은 입사 전의 경력이나 업적보다는 조직내에서 이루어낸 성과와 능력을 바탕으로 처우를 결정하는 방식을 통해 이러한 갈등의 소지를 미연에 방지하고 있다.

 

 

 

해외 리크루팅 강화 및 유지 ․ 관리 프로그램 보완

 

핵심인재 확보의 어려움은 지속적으로 증가하는 핵심인재 수요에 비해 공급이 충분하지 못하는 것에 기인한다고 볼 수 있다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 LG 화학은 핵심인재 리크루팅 강화 차원에서 핵심인재 Pool을 외국인 우수인재까지 확대하고 있으며 MBA 출신 외국인과 같이 특정 능력을 지닌 핵심인재를 중심으로 확보할 예정이다. 이를 위해 해외 리크루팅 활동 강화 및 주한 대사관 및 기타 관련기관, 해외법인 ․ 지사 등과 연계활동을 지속적으로 전재할 계획이다.

핵심인재의 이탈률은 입사 3년 이내가 가장 높은 것으로 조사되었다. 이는 핵심인재 유지에 있어 이들의 안정적 정착이 매우 중요함을 의미한다. 따라서 핵심인재 유지 ․ 관리 프로그램을 보완하여 역량을 더욱 강화할 것이다.

또한 전사 차원에서 HR Index 제도 및 글로벌 네트워크를 활용하여 핵심인재 확보 및 유지, 관리에 박차를 가할 방침이다. HR Index는 인재확보 ․ 유지 KPI를 조직단위별로 설정, 평가하는 제도로 현장관리자 및 비즈니스 리더의 핵심인재 확보, 육성 및 유지에 많은 관심을 갖게 하는데 효과적인 Tool이다.

글로벌 네트워크를 활용한 핵심인재 채용으로는 BC Tour를 통해 LG 화학의 채용브랜드 및 기업이미지 제고를 통한 핵심인재 확보능력 강화에 주력하고자 한다.

이와 같은 활동들을 통해 핵심인재 확보와 유지에 대한 최고경영층 및 일반 비즈니스 리더들의 관심을 유도하여 핵심인재 확보의 실행력을 제고해 나갈 계획이다.