듀폰코리아(DuPont)

듀폰코리아(DuPont)

 

간부직원의 4%로

'코포레이트 승진그룹' 관리

 

듀폰은 화학회사에서 과학회사로 새로운 변화가 진행되고 있으며 200년의 역사는 인재개발을 통하여 비즈니스 성장을 이루어 왔다고 해도 과언이 아니다. 듀폰의 인력개발 원칙은 '전 직원을 대상으로 한 인력개발'이다. 모두가 나름대로의 성장 잠재력이 있으며 전 직원의 개발함으로써 기업의 성장이 이루어진다는 신조와 확신을 가지고 있다.

핵심인력에 관하여는 여러 정의를 내릴 수 있으나 듀폰에서는 미래의 경영자 및 주요핵심인력의 개발을 위해서는 10년의 성장 잠재력을 평가하여 10년 이내에 회사의 특정 상급직으로 성장 가능한 직원을 '코포레이트 승진그룹'으로 칭하여 그들의 경력 및 개발 프로그램을 별도 관리한다.

향후 10년간의 잠재성장 가능성을 다섯 가지 리더십 기준으로 하며 각자의 궁극적인 성장 가능성에 따라 세 그룹으로 구분하여 이드의 경력관리 및 개인별 발전계획을 사업부별,

국가별로 인사위원회에서 매년 심사, 검토한다.

핵심인력 후보자는 ① 회사의 핵심가치(안전환경, 기업윤리, 직원존중)을 준수하고 ② 현

업무에서 듀폰의 리더십 기준에 의한 탁월한 업무성과를 이루며 ③ 향후 상위 경영자로

성장할 수 있는 잠재력이 있어야 한다.

 

 

1. 간부직원의 4%내에서 핵심인력 선발

 

핵심인력의 대상자가 되기 위해서는 개인의 사업부 이외에서도 그 성과를 인정받으며, 리더십과 업무역량에 관한 성장 잠재력에 대하여 인재심의 과정에서 개인의 업무고과 결과 및

TDP를 경영진에서 공동으로 심사한다.

직원에 관한 평가는 과거 업무, 개인의 경력상황, 성장 잠재력에 관한 세 가지 평가를 매년 실시한다. 그러나 성장 잠재력에 관한 평가는 객관적인 평가보다는 리더들의 주관적인 평가에 의존하므로 보다 신중을 기하기 위하여 인재심의 과정을 통하여 사업부에서 코포레이트 승진그룹을 정하고 각 지역 및 국가 경영진의 재청을 받는다. 일반적으로 간부직원의 4% 정도내에서 선발된다.

직원들에게 직위, 인사고과 등 자신에 관한 인사자료는 가능한 공개를 하지만 성장 잠재력 평가는 철저하게 인사기밀 사항으로 관리, 핵심인재가 되더라도 개인에게 공개하지 않는다. 왜냐하면 이는 주관적인 요소가 많고 매년 평가를 하기에 해마다 상황이 달라질 수 있기 때문이다.

 

2. 아태지역 HRD 참여와 해외 현지근무를 통한 글로벌 경험

 

아무리 좋은 재목을 선발하였다 하더라도 그들의 성장과정에서 많은 변화가 일어나게 된다. 개인의 역량을 업무역량과 리더십역량으로 구분했을때 초기에는 업무역량의 속도가 빠르기 때문에 리더십에 관한 잠재적 역량을 측정하기가 쉽지 않다.

중간 리더의 경우 리더십의 요구가 점차 커져가고 경영자의 경우 그 요구가 더 많아지기에 각 경력단계에서 다음단계로의 성장을 위하여 적절한 변환이 이루어져야 한다. 이 전환을 위해서는 각자의 경력상황에 알맞은 새로운 일의 배치 및 추가적인 업무배정이 필요하다.

 

 

 

인재심의

먼저 핵심인력 그룹으로 확인되면 정기 업무전략 회의에서 인재심의를 할 때 핵심인력에

관해서는 개인의 발전계획, 4단계 경력상황, 잠재성장 가능성을 면밀히 검토, 토의하며 개인발전계획에 의해 향후 5년 정도의 중장기 경력 및 개발계획을 토의, 확정한다.

이러한 인재심의는 사업부와 각 국가별 그리고 임원급 인사는 아태지역 및 글로벌 사업부

회의에서 승계계획과 함께 매년 정기적으로 검토한다. 이러한 인재심의는 업무토의와 동일하게 중요시되고 있다.

 

아태지역 HRD 프로그램 참여

핵심인력 개발을 위해 그들만의 특별한 과정은 따로 두지 않지만 MBA과정 및 회사내의

다양한 교육프로그램에 참여시킨다. 특히 6시그마 블랙벨트 과정은 필히 거쳐야 하며 해외

현지근무를 통하여 글로벌 경험도 쌓아야 한다.

또한 각자의 단계에 따라 아태지역의 리더십 프로그램인 LAMP9Leadership And Management Program) 1·2·3 과정 및 지역 프로그램에 참석하여 이문화 익히기, 듀폰 경영자와의 만남, 전략적 사고 및 미니 MBA과정을 배운다. 이러한 지역 프로그램을 통하여

각기 다른 나라와 다른 사업부의 동료 및 선후배와의 만남이 이루어짐으로써 폭넓은 팀웍과

네트워크 연결의 장을 마련한다.

특수코팅사업부에서는 매년 미래 리더 프로그램을 통하여 아태지역에서 10명 정도의 미래 리더그룹을 선발하여 일주일 동안 마케팅 전략, 현지 마켓 조사를 통한 액션러닝, 경영팀과 대화의 교육을 받고 있다. 이후 팀별로 연구한 시장조사, 마케팅 전략 및 시장잠재력 평가를 차기 아태지역 업무회의에서 보고한다.

이 과정을 통하여 미래 리더간의 개인적 이해와 팀웍이 강화되고 아울러 리더들은 그들의

보고와 함께 참여하는 마켓전략 회의를 통하여 자연스럽게 미래 리더들을 관찰하는 기회가

주어진다. 이 프로그램은 4년째를 맞고 있으며 과정을 수료한 미래 리더들은 이미 아태지역의 견실한 중간관리자로서의 주요 스탭으로 성장하였다.

 

해외 현지근무

듀폰은 업무의 결정이 사업부 및 기능별로 이루어져 있어 대부분 직원의 업무는 국제적인

네트워크와 사업부별 업무 프로세스를 따르므로 경영자가 되기 위해서는 국내에서도 해외 출장으로 이러한 업무를 배울 수 있지만 해외 근무를 통하여 보다 효율적으로 업무역량과 글로벌 비즈니스의 감각을 습득하고 있다.

2003년 9월 현재 11명의 임직원이 미국, 일본, 중국, 싱가폴에서 근무하고 있으며 4명의

직원은 미국, 싱가폴, 호주에 현지직원으로 근무하고 있다. 다른 나라에서 가족들과 생활하며 현지업무를 수행하면서 그 나라의 문화와 그들의 생활 그리고 업무 프로세스를 현업을 통하여 효과적으로 습득하는 좋은 기회이다. 핵심인력의 경우 이러한 해외 근무는 중요한 인재양성의 과정으로 사용된다.

 

 

 

멘토 및 경력 상담

듀폰에서는 멘토 프로그램을 운영함으로써 인재심의 과정에서 핵심인재들에 대한 멘토를

중재하고 있다. 또한 360도 다면평가를 개인의 발전을 위하여 사업부별로 실시한다. 인사부서에서는 여러 구성원들과 상담을 한 결과 앞으로의 경력계획에 있어서 조언이 필요하다는 것을 발견하였고 3단계 경력계획의 모델을 만들어 보았다. 이러한 모델로 경력상담을 통하여 자신의 단기, 중기, 장기 경력계획과 발전계획을 만들 수 있게 도와주고 있다.

경력상담은 1~2시간의 개인면담을 통하여 이루어지고 면담 후 자신의 경력계획을 양식에

맞추어 이메일로 받는다. 특히 자신이 열정적으로 하고 싶은 일과 가능한 이에 관한 상담이필요하고, 차후 가능한 일들을 나열하여 자신이 하고 싶은 경력시나리오를 작성하며, 이러한 가능한 일들이 필요한 업무역량과 현재의 자신의 업무역량을 비교함으로써 자기계발 계획을 보다 현실적으로 세울 수 있는 장점이 있다.

또한 이러한 경력컨설팅을 받은 직원은 개인적인 이해의 폭이 넓어져 인재심의 과정에서도 직원의 가능한, 선호하는 경력방향과의 조화를 이룰 수 있도록 조언할 수 있다.

예를 들어 개인의 경력분야를 생산에서 마케팅, 재무에서 마케팅 등으로 바꾸고자 하는 경우 인사와의 상담을 통하여 개인의 필요와 회사의 필요를 조화시킬 수 있는 좋은 계기가 될 수 있다. 이러한 경력상담은 2~3년 후에 다시 점검하고 중장기 계획을 재검토한다.

 

3. 업무성과에 의한 차별화 강조

 

2002년도에 17명의 아태지역 상급 리더들을 면담한 결과가 있다. 그들이 회사에 있고 싶어 하는 이유를 들어보면, 보다 높은 급여는 자신의 프라이드에 관한 것이며 그 외의 주요한 이유들이 있는 것을 알 수 있었다. 즉 ① 리더십 ② 회사 ③ 일 ④ 재정적인 처우 등으로 나타났다.

직원에 대한 예우는 크게 재정적 예우와 인격적 예우 그리고 발전적 예우로 구분할 수 있다. 이러한 관점에서 볼 때 핵심인력을 위해 보다 많은 재정적 지원을 하는 것도 중요하지만 그들에게 적합하고 자신이 선호하는 경력, 특히 다음 업무에 관한 적절한 배치 및 발전적 예우가 더 필요하다고 본다. 재정적인 예우는 누군가가 더 많이 더 높이 준다면 그 효력이 상실될 수 있지만 그보다는 더 큰 관점에서 핵심인력의 처우가 중요하다.

듀폰의 경우 코포레이트 승진그룹이 되었다고 해서 그들에게 특별한 처우 및 보상이 주어지는 것이 아니다. 일반적으로 대부분의 핵심인력들은 현재의 업무에서 좋은 성과를 발휘하고 있으므로 현재 회사에서 시행하고 있는 고과, 성과보상 급여, 특별 서위보상 등에 의하여 보상이 이루어지고 있으며 업무성과에 의한 차별화를 강조하고 있다. 특히 승진이 다른

직언들보다 빠르다면 처우 및 보상에 관한 차별화는 더욱 커질 것이다.

핵심인재의 차별화를 표면화시키지 않음으로써 다른 직원들과의 갈등을 최소화할 수 있다. 일반적으로 '인사 = 기밀'이라는 관념이 많을 것이다. 인사제도는 보다 투명하게 알려 줌으로서 직원들로부터 신뢰를 높이되 인사제도에 입력되는 개인의 정보는 철저하게 기밀사항으로 지켜져야 할 것이다.

따라서 각 나라를 방문하여 직원들을 만날 때마다 듀폰의 인사제도에 관한 시간을 가짐으로써 인사심의제도, 직원배치 및 승진의 원칙 및 과정, 코포레이트 승진그룹 제도 등을 소개하여 직원들의 이해와 좋은 반응을 얻고 있다.

개인의 성장과정은 마라톤의 과정에 비유할 수 있다. 초기 선두그룹에 있다고 해서 최종

승리주자가 되는 것은 아니다. 그렇다면 어떻게 핵심인재를 발굴하고 그들에게 적합한 경력을 통하여 성장하며 특히 객관화하기 어려운 리더십, 비즈니스의 안목, 개인의 성품에 관한 평가를 할 것인가 하는 문제는 경영자와 인사의 주요한 과제라고 할 수 있다. 핵심인력의 개발은 승계계획과 밀접한 관계가 있으며 인사심의 과정에서 보다 폭넓고 진솔한 여러 리더의 의견을 존중해야 한다. 특히 한 단계에서 다른 단계로의 적절한 변환을 위해서는 핵심인재의 리더, 인사담당 그리고 멘토의 역할이 중요하다. 듀폰의 최고경영자 회의에 초대된 Dr. Noel Tichy는 리더의 중요한 일 세가지를 첫째, 현실을 바로 보는 눈 둘째, 인재의 선발, 개발 및 동기부여 셋째, 성공을 위한 열정 등을 꼽았다.

인재에 관한 올바른 결정과 투자는 사람을 통하여 이루어지는 비즈니스의 성공적 요소라는 것은 모두가 인지하는 사실이다. 그러나 이러한 생각이 현실에서 이루어질면 최고경영자의 개인적 우선순위와 개개인의 인재의 소중함 그리고 인재를 양성하는 리더가 이러한 장기적인 시간과 마음을 투자할 수 있도록 이끄는 프로세스의 실천이 있을 때에 핵심인재의 양성이 이루어진다.