머크(Merck)

머크(Merck)

 

'미래 경영후계자‘와 ’고성과 잠재인력‘을

Talent로 육성

 

핵심인재를 통한 핵심분야에서의 세계 일등을 지향한다‘는 것이 Merck(머크)의 비전이자 사람에 대한 철학이다. 이러한 기업성장의 원동력이 되는 사람, 즉 인재에 대해 머크는 구성원들의 성과와 잠재능력 그리고 회사에 대한 충성도 등을 토대로 차세대 비즈니스 리더를 조기 발굴, 체계적으로 육성하고 있다.

 

1. 3가지 포트폴리오로 인력을 구분하여 역량집중

 

머크는 Customer Orientation, Innovation and risk-taking, Respecting the individual and Achievement의 네가지 핵심가치를 갖고 있다. 여기에서 알 수 있듯이 머크는 구성원들에 대한 존중을 중요한 가치로 삼고 있다. 다만 인재육성 측면에서는 전체보다는 차세대 비즈니스를 이끌어 갈 핵심인재를 중심으로 조직의 역량을 집중하고 있다. 따라서 머크는 조직내 구성원을 크게 세 가지 포트폴리오로 구분하고 있다.

첫째, 전체 인원의 1~2%에 해당하는 조직내에 반드시 필요하며 향후 중요한 사업을 책임질 인재로서 ‘FBL(Future Business Leader)'이라 칭한다. 둘째, 높은 성과와 잠재력을 지니고 있는 인재로서 'HPI(High Potential Individual)'로 분류하며 여기에는 19~19% 정도의 인력이 해당된다. 끝으로 나머지 대다수의 인력들은 ’Contributor'로서 80%가 이에 해당한다.

이처럼 머크에서는 핵심인재를 상위 20% 인력인 FBL과 HPI로 규정하고 이들을 위한 육성 · 관리 프로그램을 운영하고 있다. FBL과 HPI 인력에 대해서는 체계적인 육성 프로그램의 활용뿐만 아니라 이들의 성과와 잠재력에 적합한 보상을 실시한다. 시장에서의 경쟁력 및 가치를 고려하여 단순 내부 구성원들과의 균형차원 뿐만 아니라 외부 시장과의 적정성도 고려하여 경쟁력있는 보상 패키지를 인재 포트폴리오군에 따라 차별적으로 적용하고 있다.

또한 성과 및 잠재력뿐만 아니라 글로벌 기업으로서 세계 각국에 CMG(Country of Merck Group)가 흩어져 있어 문화이해 측면도 인재육성의 중요한 개념으로 삼고 있다. 따라서 각 CMG에서의 육성 프로그램뿐 아니라 이들을 연결하는 다양한 프로그램을 실시하고 있다.

 

2. 고성과 및 잠재인력을 스타그룹으로 묶어

 

머크의 핵심인재는 높은 성과 및 잠재력을 지닌 인재로서 미래 비즈니스 리더가 되어 사업을 책임지고 이끌어 갈 인력을 말한다. 조직내에서는 이러한 탤런트를 스타그룹으로 묶어서 관리하고 있다. 스타그룹은 상위 2%를 차지하는 FBL 뿐만 아니라 HPI도 포함하고 있으며 결국 이들을 육성시켜 미래의 경영자로 활용하는 것이다.

탤런트를 선별하는 기준은 담당 매니저가 개인의 성과 및 잠재력을 판단하여 재능을 지니고 있는 인재로 규명하고 이들을 대상으로 다양한 방법의 육성을 위한 평가를 실시하며 그 결과로 형성된 육성 로드맵을 토대로 실시한다.

 

Profile Report와 Profile Compact

프로파일 리포트는 핵심인재의 평가 Tool이다. 전 세계에 있는 지사에서 미래의 비즈니스 리더를 조기에 선발, 체계적으로 육성하기 위해 주요 포지션에 후계자를 선정한 후 이들을 평가하여 ‘어떤 능력을 개발시켜야’ 하며 이를 위해 회사에서 ‘어떤 지원을 해야 하는가’를 논의하고 그 결과를 실행에 옮기는 것이다.

프로파일 리포트는 시니어 레벨에서 이루어지는 ‘Profile Report'와 주니어 레벨에서 이루어지는 ’Profile Compact'로 구분된다. 각각의 평가는 후보자들을 평가하기보다는 발전적인 측면에서 다면평가를 하고 있다. 잘못된 점보다 차세대 비즈니스 리더가 되기 위해 현재 필요한 역량이 무엇인지를 논의하고 그 결과를 토대로 교육 및 과제부여 등의 방법으로 육성한다.

이 평가는 점수화하지 않고 평가항목에 대해 구체적인 행동을 기술토록하는 것이 특징이다. 또한 같은 평가지를 다수의 평가자에게 의뢰, 그들로부터 공통된 평가결과를 도출함으로써 육성이 이루어진다.

 

ATP(Asian-Pacific Transfer Program)

아시아 · 퍼시픽 지역의 CMG(Company of Merck Group)에서 일하고 있는 핵심인재를 대상으로 서로 다른 CMG로 이동하여 프로젝트를 실시토록 하고 있다. 기간은 1개월에서 1년이며 프로젝트의 특성과 범위에 따라 탄력적으로 운영한다. 이를 통해 한국에서 일을 하는 것이 아니라 글로벌 머크의 문화와 업무를 이해하고 서로 단절되기 쉬운 각 CMG의 핵심인재들간의 원활한 시너지 효과를 기대하고 있다.

ATP 프로그램의 목적은 회사측면에서는 각 CMG간의 Business Development and Innovation에 대한 노하우 공유, 구성원들의 동기부여, 조직역량 제고, CMG간의 네트워크 강화 그리고 시너지 효과등이다. 반면 개인측면에서는 보다 도전적인 일을 수행하며 글로벌 머크그룹에 대한 이해증진으로 소속감 및 몰입도 제고, 문화이해를 증진시킬 수 있는 장점이 있다. 이 프로그램의 대상은 아시아의 모든 CMG에 있는 구성원들로서 글로벌 환경에서 일할 수 있고 문화이해가 잘 갖추어진 핵심인재이다.

 

IMP(International Management Program)

IMP 후보자는 각 CMG의 경영진 및 이사회의 추천을 받아 선정되며 주로 차세대 비즈니스 리더로 육성하고자 하는 사람을 대상으로 진행된다.

 

① Learning by Projects

개인 프로젝트 또는 그룹 프로젝트를 통해 배우는 학습과정이다. 이는 현업에서 해결해야 할 문제를 직접 논의하고 해결함으로써 교육과정 중에 얻은 결과물을 현업에 활용할 수 있도록 하고 있다.

② Learning by (self)Reflection

이문화 이해, 시간관리, 프리젠테이션 스킬 세미나, 리더십 세미나로 구성되어 있으며 서로 다른 CMG간의 문화를 공유하고 사회 역량 및 리더십 스킬을 개발을 목적으로 한다.

③ Learning by Internal Speakers

머크그룹 사업 책임재의 강의를 통해 그동안 쌓아온 노하우를 공유하고 각 CMG간의 네트워크 구축 및 회사의 Identity &Commitment를 높이는데 목적이 있다.

④ Learning by External Speakers

외부의 전문강사들을 통한 세미나 형태로 운영하며 전략관리, 재무 · 회계와 혁신관리를 학습하고 이를 통해 최신의 이론 습득, 전략 Tool 사용방법 및 전략적 사고를 학습한다.

 

Merck University

Merck University는 모든 경영진들에게 지속적인 교육을 위해 실시하며 Company Wide network을 구축하기 위해 실시하고 있다. 교육대상은 머크그룹의 최고경영층이고 향후 CMG의 최고책임자로서 비즈니스를 이끌 차세대 리더를 대상으로 이사회의 추천을 받아 결정한다.

이는 세계 유수의 대학과 연계하여 교육을 실시하고 있다. 즉 Marketing, Controlling, Teams and Negotiation은 J. L. Kellogg Graduate School of Management at Northwestern University에서 실시한다. 또한 Leadership, Change Management, Management aspects of modern information system은 Hon Kong University of Science and Technology에서 하고 있다. 끝으로 Strategy and Innovation은 WHU Koblenz에서 실시한다. 이러한 교육은 2년동안 총 4개의 모듈로 운영되며 각 모듈은 12이을 기준으로 하고 있다.

 

Management Kaleidoscope

머크그룹의 중간관리자를 대상으로 이사회의 승인을 거쳐 참가자를 결정한다. 이프로그램은 주로 혁신과 리더십을 중심으로 이루어지며 전 세계관리자들간의 네트웍을 구축할 수 있는 기회를 제공한다. 연간 2회 이루어지며 각 5일 정도의 기간이 소요된다.

이와 같이 핵심인재 프로그램은 구성원들로 하여금 도전정신과 개척자 정신을 갖도록 하기에 충분한 동기부여 요인이 되고 있다. 또한 앞에서 언급한 프로그램을 통해 경영자로 육성된 핵심인재의 경우 급변하는 경영환경속에서 유연하게 대처하며 경영상에 커다란 성과로 회사에 보답하고 있다.

중요한 것은 이러한 인재육성의 노력이 시류에 휩싸여 한때 유행으로 지나치는 것이 아닌 오랜 역사를 지닌 기업으로서 꾸준하게 그리고 장기적인 관점에서 이루어지고 있다는 것이 큰 차이점이라고 할 수 있다.

특히 우수인재에 대해서는 적극적으로 시장에서 영입하기도 하지만 업무의 특성 및 기업문화의 이해를 통해서만 성과를 낼 수 있는 포지션에 대해서는 내부 탤런트 Pool에서 육성된 인재들을 활용하고 있다. 따라서 핵심인재는 내부 육성뿐만 아니라 업무의 특성 등을 고려하여 외부 인재영입과 함께 병행, 활용되어야 할 것이다.

한편 핵심인재에 대한 용어 및 개념이 일회성의 유행이 아닌 장기적인 관점에서 보다 더 체계적으로 추진하되 전 세계에 걸친 CMG들의 특성을 고려하여 시너지가 창출될 수 있는 방안의 인재육성 프로그램으로 발전시킬 계획이다.