인사관리사례(푸르덴셜생명보험)

인사관리사례(푸르덴셜생명보험)

 

문화와 가치를 이해하고 핵심역량을 갖춘 사람

 

푸르덴셜생명의 핵심인재 관리는 후계자양성 프로그램을 기준으로 핵심포지션에 대한 후계자 선정 및 육성을 주요 내용으로 한다. 따라서 푸르덴셜생명의 핵심인력은 보험산업에 대한 지식과 리더로서의 핵심역량을 갖추어 향후 5년 이내에 2단계 승진이 가능한 자 또는 향후 2년 이내에 회사의 핵심 포지션을 승계할 수 있는 자로 정의하고 있다.

그러나 전문분야의 지식이 뛰어나더라도 직원들을 동기부여하고 적절한 과업을 할당하는 리더로스의 역량을 갖추지 못한다면 핵심인재가 될 수 없다.

또한 아무리 역량이 뛰어난 인재라도 푸르덴셜생명의 경영이념인 신뢰중시, 고객중심, 상호존중, 승리에 배치되거나 도덕성이 결여된 경우는 대상에서 배제함을 원칙으로 하고 있다. 즉 회사의 문화와 핵심가치를 이해하고 푸르덴셜의 미션을 수행하기 위해 한 방향으로 나아갈 수 있는 인재가 바로 푸르덴셜생명의 핵심인재 Pool에 해당한다.

 

핵심역량 평가를 통해 핵심인재 선발

 

푸르덴셜생명의 핵심인재 선발은 매년 또는 조직개편시 그리고 미국본사의 요청에 의한 시점 등 수시로 진행되고 있으며 전 임원 및 팀장이 자신의 직접 보고자에 대해 후계가능성을 평가, 선발한다.

평가기준은 회사의 핵심역량이며 세부내용은 개념적 사고, 일을 추진할 수 있는 용기, 전략적 사고, 성과지향성, 주도성, 정보 탐색력, 파트너십, 조직역량 향상력, 보험산업에 대한 이해이다. 이처럼 총 8개 핵심역량 항목에 대해 4점 기준으로 평가하며 평가점수에 따라 피평가자는 크게 네 가지로 구분된다.

① 매우 높은 잠재력의 핵심인력

조직에 매우 높은 공헌을 하며 상당히 빠른 성장이 기대되는 자

(예 : 향후 5년 이내에 2단계 이상 진급 예상)

② 높은 잠재력의 핵심인력

조직에 높은 공헌을 하며 가까운 시기에 빠른 성장이 기대되는 자

(예 : 향후 2년 이내에 1단계 진급 예상)

③ 개발가능성이 있는 자

조직에 높은 공헌을 하며 자기계발을 전제로 미래에 성장이 기대되는 자

(예 : 향후 3~4년 내에 1단계 진급 예상)

④ 현 직무에 적합한 인력

조직에 공헌을 하지만 성장이 기대되지 않는 자

푸르덴셜생명은 후계자들에 대하여 정량적 평가뿐만 아니라 정성적 평가도 병행하고 있으며 그 목적은 개인별 교육니즈를 파악하는 것이다.

정성적 평가항목은 푸르덴셜에 기여한 사항, 강점을 보이고 있는 역량, 개발이 요구되는 역량, 직원의 향후 경력에 대한 기대 및 희망사항을 개별면담 후 작성한 내용 등으로 구성되어 있으며 평가자는 각 항목에 대해 세부 서술하도록 되어 있다.

핵심인재 선발평가시 중요한 점은 단순히 회사의 필요뿐만 아니라 개인의 향후 경력에 대한 기대사항도 함께 고려한다는 것과 회사에 기여한 사항들에 대해 철저히 확인작업을 거쳐 후계자를 선발한다는 것이다. 따라서 외부에서 영입한 인재라도 최소 1년 이상의 검증기간을 거친 후 후계자로 선정하고 있다.

만약 후계자로 선정되지 않더라도 핵심 포지션에 해당하는 인력이라면 핵심 보유인력으로 구분하여 교육에 적극 투자하고 있다. 따라서 한번 선정된 후계자라 하더라도 매년 원점에서 전 임직원을 재검증 ․ 재평가하는 과정을 거치기 때문에 후계자로 선정되지 않은 일반 직원들도 핵심인재가 될 수 있는 기회는 항상 열려 있다.

후계자양성 프로그램을 통해 후계자를 선정하는 포지션은 주로 임원 및 팀장급으로서 이는 곧 후계자로 선발되는 직급이 대리급에서 임원급까지 다양하다는 것을 의미한다.

 

본사 파견근무, 리더십교육, MBA를 통해 육성

 

푸르덴셜생명은 핵심 포지션인 임원 ․ 팀장급에 대해 정기적으로 다면평가를 실시하고 이를 역량개발의 니즈파악에 활용하고 있다. 다면평가 항목은 핵심역량과 리더십역량으로 구분하며 평가후에는 인사담당 임원과 팀장이 평가결과를 토대로 1대1 면담을 통해 개인의 위치와 능력을 명확히 파악하여 부족한 역량을 개발하기 위해 계획을 세운다.

세부계획은 익년도 개인별 교육계획 수립시 참조되며 주관부서에서는 분기별로 교육이수현황을 점검, 인사담당 임원에게 보고하고 연말에 종합적으로 이수율을 확인하여 평가에 반영한다.

또한 후계자로 선정된 이들에게는 미국 본사 파견근무, 본사에서 제공하는 리더십교육 및 해외 MBA 프로그램 등에 참여할 수 있는 기회를 통해 글로벌 비즈니스 마인드를 키울 수 있도록 적극 성장의 기회를 부여하고 있다. 하지만 외부교육만으로 역량성장을 도모하기에는 한계가 있기 때문에 멘토링 프로그램이나 직무확대 등을 통한 육성에도 노력을 기울이고 있다.

한편 신임 팀장들은 직무확대나 과업의 도전성을 새롭게 부여받은 대표적 케이스로서 새로운 직무에 적응기간을 최소화하고 피드백을 강화하기 위해 Leadership Transition Program의 일환으로 팀장동화 프로그램을 실시하고 있다.

팀장동화 프로그램은 새로운 팀의 리더로 부임한지 3개월이 지난 후 팀원들과의 간담회를 통해 팀장에게 기대되는 리더십, 팀원들에 대해 파악해야 할 사항 등을 점검함으로써 보다 솔직하고 개방된 커뮤니케이션이 활성화 될 수 있도록 도모하는 프로그램이다.

또한 신임 리더들을 대상으로 1대1 매칭에 의한 멘토링을 실시하여 새로운 리더십의 발현을 가속화 하는 한편 역량강화를 위한 피드백을 수시로 받을 수 있도록 하고 있다.

 

총보상 수준을 극대화하는 전략

 

푸르덴셜생명은 매년 일회성으로 지급하는 특별상여에 회사실적뿐 아니라 개별 역량평가 및 성과평가 결과를 일정비율 반영하여 높은 성과를 발현한 핵심인재들에게 경쟁력있는 금전적 보상을 보장하고 있다.

핵심인재들에게 파격적인 금전적 보상을 제공하는 것은 자칫 직원들간의 위화감을 조성하고 조직의 사기를 저하시킬 우려가 있어 비금전적 보상을 강화하여 총보상 수준을 극대화하는 전략을 가지고 있다. 이는 도전적인 업무부여, 교육기회 확대, 따듯하고 합리적인 기업문화, 일과 삶의 균형 등 푸르덴셜생명을 일하기 좋은 일터로 만드는 데 초점을 맞추는 것이 핵심인력과 일반 직원 모두에게 윈-윈하며 유지 ․ 관리한다는 전략이다.

특히 일과 삶의 균형은 임직원들의 총보상 수준을 높이는 중요한 요소이며 개인의 자기계발뿐만 아니라 조직의 발전을 위해서도 반드시 필요하다.

핵심인력일수록 자기계발에 대한 욕구가 강하기 때문에 이러한 문화형성을 위해 불필요한 업무 없애기 회의를 열어 업무효율성과 업무강도를 높이는 방법을 강구하고 있다. 또한 초과근무시간을 지속적으로 모니터링하여 인력계획 수립이나 업무분장 조정시 반영하고 있다.

한편 임직원들의 어학교육, 체력단련, 자격증 취득, 독서 등 자기계발을 적극 장려하고 일정 비용을 지원하고 있다. 이는 앞으로도 푸르덴셜생명을 매력적인 일터로 만드는 것만이 경쟁력 있는 인재를 보유하는 길이라는 신념아래 지속적으로 관심을 기울이고 노력한다는 방침이다.

푸르덴셜생명의 핵심인재 차별화 관리는 핵심인재 개인은 물론 일반 직원들에게도 비밀로 유지하고 있다. 이는 직원 하 사람 한 사람 모두가 회사의 소중한 인적자원이며 차별관리가 조기에 꼭 순기능을 한다고 볼 수 없기 때문이다. 따라서 핵심인재 관리의 원활한 운영을 위해 임직원들에게는 노력만 한다면 핵심인재가 될 수 있다는 비전을 심어주고, 핵심인재들이 보상에 불만을 느끼고 회사를 이탈하는 사례를 사전 방지하기 위해 적극적인 자기 계발의 기회와 업무도전성, 금전적 ․ 비금전적 보상이 필요하다.

또한 일반 직언들에게도 누구나 핵심인재가 될 가능성이 있다는 메시지를 지속적으로 전달하고 관심을 부여할 방침이다. 궁극적으로는 일반 직원들과 핵심인재가 동반자의식을 가지고 서로 도움을 주고 받으며 열심히 일하는 환경을 만드는 것이 앞으로 푸르덴셜생명의 과제라고 할 수 있다.