한국쓰리엠(3M)

한국쓰리엠(3M)

 

현재보다는 미래의 리더를

선발 · 육성 · 유지하여 조직의 목표를 달성한다.

 

한국3M의 핵심인력은 핵심인력이 담당하고 있는 업무에 따른 구분과 현재의 관점 또는 미래 시점에서의 시간을 기준으로 구분한다. 이중 후자를 기준으로 보는 관점이 강하다. 즉 현재보다는 미래의 리더를 선발 · 육성 · 유지하여 조직의 목표를 달성하고자 한다. 이 경우 핵심인력은 Core Human Resource가 아니라 ‘High Potential Employee'이다.

한국3M의 핵심인력(HIPO : High Potential Employee)은 사업부서 및 지원부서 또는 각 나라의 법인내에서 상위 직급의 리더가 되기 위한 능력을 보이는 특정직급 이상의 리더들로서 크게 다섯 가지의 특징이 있다.

① 명확하고 바람직한 결과의 근무기록을 지닌 사람

② 관리자 또는 임원계승 후보자

③ 리더십 역량을 탁월하게 발휘하는 사람

④ 일반적 성장을 뛰어넘는 능력을 보유한 자

⑤ 전망을 바꿀 수 있는 자이다.

한국3M은 핵심인력을 내부인력 중에서 선발, 육성하고 있다. 일차적으로 외부기관을 통해 후보자의 능력을 테스트하여 점수화한 것을 참고자료로 임원회의의 점검을 거쳐 매년 선발하고 있다. 첫 해에는 외부기관의 자료를 참고하고 다음 해부터는 임원회의의 리뷰만으로 선발한다. 선발된 핵심인력은 한번 선정되면 다음해에도 자동적으로 선정되는 것이 아니기 때문에 인원은 매년 달라질 수 있다.

 

 

 

 

1. 역량진단, 액션러닝, 멘토링을 통한 육성

 

핵심인력 육성방법은 크게 두 가지이다.

첫째, 글로벌 차원의 육성으로써 현재 한국3M은 리더십 육성기관인 LDI(Leadership Development Institute)를 운영하고 있다. 이는 직급에 따라 임원급과 매니저급 인력육성 프로그램으로 구분된다. 두 과정의 차이는 기간의 길고 짧음과 주관을 기업차원에서 하는가 또는 해당 사업부서에서 하는가에 있다.

주요 핵심과목은 CEO로부터 부여받은 과제를 정해진 기간내에 팀원들과 함께 해결하여 CEO를 비롯한 임원들 앞에서 발표하는 Action Learning이다. 이를 통해 리더십 역량을 짧은 기간에 집중적으로 발휘하고자 한다.

둘째, 법인 차원의 육성으로써 각국에 있는 해외법인에서는 해당 법인의 상화에 맞게 자율적으로 실시하고 있다. 한국3M에서는 HIPO의 효과적인 육성을 위해 선발된 HIPO 중에서 개발 우선순위가 높은 소수 그룹을 재선정하여 집중 육성하고 있다.

 

역량진단(assessment)

한국3M은 HIPO 인력의 역량진단을 위해 미국 PDI(Personnel Decisions International)의 역량진단 Tool을 사용한다. 이 Tool의 특징은 진단대상 인원과 동종업계 유사 그룹의 데이터를 비교함으로써 공통의 리더십 역량에서 현재 자신의 위치를 파악할 수 있다는 점이다.

또한 각 회사의 고유한 리더십 역량들도 Customizing하여 동종업계의 공통역량 수준과 자사에서 요구하는 고유역량들을 360도 피드백을 통해 개인별로 개발분야까지 일목요연하게 정리해 준다. 진단은 On`Off-line으로 실시하며 한글로는 오프라인의 진단문항만 개발되어 있고 진단결과를 포함한 그 외의 내용은 영어로 받아볼 수 있다.

 

Action Learning

Action Learning은 과제해결을 통하여 과제의 솔루션을 찾는 동시에 학습을 통해 참여자들의 역량개발을 높이기 위한 것이다.

한국3M은 최고경영자가 임원들로부터 해당 사업부서의 핵심이슈를 취합하여 몇가지 과제를 부여하고 과제의 발제자인 임원은 액션러닝팀의 스폰서가 되어 학습코치의 역할을 한다. 기간은 과제의 난이도에 따라 유동적으로 운영하나 보통 3~5개월 정도가 소요되며 액션러닝 팀원들은 해당기간 동안 고유의 업무도 병행하고 있다. 최종 결과물은 임원회의에서 발표되며 주요 내용은 부여된 과제의 솔루션에 대해 추천과 이를 통한 학습포인트로 구성된다.

 

 

 

 

 

멘토링

한국3M은 지혜를 갖춘 선험자의 도움을 받아 역량개발자의 리더십 역량을 배양하기 위해 멘토링시스템을 실시하고 있다. 따라서 임원들을 멘토 Pool로 정하고 일부 역량개발 순위가 높은 HIPO 그룹을 멘티 Pool로 하여 멘토링 커플을 운영하고 있다.

기간은 보통 1년으로 하고 월 1회의 멘토링 미팅을 가진다. 미팅 주제 등의 자세한 내용은 멘토링 커플이 자율적으로 진행하며 이에 대한 내용은 기밀을 유지하고 있다. 또한 HRD 부서에서는 멘토링 커플들을 대상으로 중간서베이를 통해 진행상황을 체크하며 이를 토대로 지속적인 개선을 추구한다.

 

리더십 포럼

리더십 포럼은 분기에 한번씩 참가자들의 PDI 역량진단 결과와 개개인의 개발니즈를 근거로 교육하는 프로그램으로써 두 가지 내용으로 구성된다. 이때 최고경영자와 임원이 참석하여 미래 리더들에 대한 기대사항 등을 강의한다.

첫째, 참가자들의 개발니즈를 중심으로 한 외부 강사 특강 형태의 교육으로 참가자들의 구성에 따라 신축적으로 운영된다. 둘째, Leader-Teach-Leader 개념의 참석자 상호간에 자신의 핵심역량을 잘 보여줄 수 있는 분야를 선정하여 다른 참석자에게 교육시키는 것이다.

특별한 주제가 없는 경우에는 경영 프로그램인 HMMP(Harvard Manage Mentor Plus)를 통해 참석자 개개인의 현재 경영지식 수준을 진단하고 자신의 가장 취약한 분야를 선정, 학습하여 다른 참석자에게 교육시킨다.

이밖에 참가자 자신의 니즈에 따라 내외부 교육프로그램을 신청, 수강할 수 있으며 외부 교육기관은 각자의 개발니즈에 따라 대학이나 외부 교육기관에서 6개월 이내의 과정에 등록하여 교육받는다.

 

 

 

 

 

2. 핵심인력 유지 · 관리를 위해 개발에 최우선 역점

 

한국3M의 핵심인력에 대한 보상은 ‘핵심이녁으로 선정되었다는 것’ 자체를 보상으로 인식하고 있다. 물론 글로벌 차원이나 법인 차원의 육성프로그램에 참여하는 것도 보상이 되며 어느 포지션이 공석이 되었을 경우 우선순위 대상이 되는 것도 일종의 보상이라고 할수 있다.

핵심 · 비핵심 인력간의 갈등요소에 대해서 한국을 포함한 동양과 서구와의 문화차이가 존재하는 것이 사실이다. 미국을 포함한 서구에서는 핵심인력을 공식적으로 관리 · 육성하는 반면 국내에서는 그렇지 못한 경우가 있다. 이것은 단시간에 극복되는 것이 아니기 때문에 인식이 바뀌어질 수 있도록 지속적인 교육이 필요하다. 즉 모든 직원이 핵심인력의 대상이며 한번 핵심인력으로 선정되더라도 영구불변하는 것이 아니라 매년 바뀔 수 있다는 사실을 전 직원이 분명히 인식하도록 하는 것이 중요하다.

한국3M은 핵심인력의 유지 · 관리를 위해 개발에 최우선 순위를 두고 있다. 궁극적으로는 핵심인재들에게 보다 많은 책임과 권한이 있는 자리에 배치하는 것을 목표로 한다. 그러나 사위의 자리는 항상 비어있는 것이 아니기 때문에 원하는 시기에 신속하게 이루어지지 않을 수도 있다. 따라서 회사를 떠나는 사람도 있지만 이러한 손실보다는 핵심인재들을 개발시켜 이들을 통해 회사가 얻는 것이 더 크기 때문에 핵심인력에 대한 지속적인 투자를 확대할 것이다.