P&G

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'내부승진제‘ 인사원칙으로 핵심 포지션에서 핵심역량을 발휘하는 인력

 

피앤지의 성장과 발전의 운동력은 우수한 브랜드와 그 브랜드를 창출하고 발전시킨 인재들이다. 특히 피앤지는 ‘내부승진제’를 인사제도의 근간으로 삼고 있다. 이는 경영철학 가치관과 원칙에 근거하여 사업과 조직을 계승, 발전시키기 위해서는 내부인재를 육성해야 한다는 판단에서이다.

 

핵심 포지션으로 성장가능한 인재발굴 ․ 육성

 

피앤지의 핵심인력은 ‘핵심 포지션에서 핵심역량을 발휘하는 인력’이다. 핵심 포지션은 전략적으로 중요한 보직으로서 임원급 이상의 직급을 의미하며 전체 인원의 약 1% 미만이 해다된다.

인재육성은 성장 잠재력이 높은 인재를 채용하는 것으로부터 시작된다. 피앤지 채용시스템은 인재육성 패러다임의 기본원칙을 잘 보여준다. 즉 철저한 검증을 통해 핵심인력 대상자를 선발하고 회사와 개인의 상호 작용을 통해 역량과 경력을 개발해 나간다.

피앤지의 관리직 사원 채용기준은 최소한 중간간부(부장급) 이상 성장할 수 있는 잠재력을 지닌 인재이다. 이는 내부승진제 하에서 미래의 경영진이 될 수 있는 장기적인 성장 가능성을 지닌 인력을 선발하기 위함이며 엄격한 선발과정을 요구한다. 지원자의 성장 가능성은 현재까지의 이력(행동․결과․성향 등)을 중심으로 분석된다.

시험과 면접을 통해 과거 이력의 데이터화 ․ 수치화된 자료를 통해 지원자의 잠재력을 분석한다. 특히 50~60분간 이루어지는 심층면적을 세 차례 이상 실시하면서 이러한 객관적 데이터를 수집하고 체계적인 분석시스템을 통해 지원자의 잠재력을 평가하게 된다.

피앤지에서는 경력개발에 대한 관심을 최대한 반영하기 위해 지원자 자신이 직접 근무부서를 선택하도록 한다. 또한 채용 과정의 대부분이 각 근무부서에서 자체적으로 이루어지기 때문에 개별 부서에 따라 가장 적합한 인재를 채용할 수 있다. 심혈을 기울인 이러한 선발 과정을 통해 채용 기준에 적합한 인재를 찾지 못하는 경우 원하는 인재를 찾을 때까지 채용 사이클은 반복된다.

 

 

 

 

다각적인 검토를 통한 핵심인재 발굴

 

Talent Review Meeting

피앤지는 핵심인재 선정을 위해 글로벌 수준에서 정기적인 검토 작업을 벌인다. 1년에 두 차례전 세계 피앤지 직원들을 대상으로 ‘Talent Review Meeting’이 이루어진다. 이 미팅은 기본적으로 가장 낮은 조직의 단계인 단위부서에서 시작하여 각 나라 ․ 지역 ․ BU(Business Unit_) 그리고 최종적으로 글로벌 최고경영진의 검토가 순차적으로 이루어진다. 각 단계를 거치면서 가장 경쟁력 있는 인재들만이 차상급 조직의 검토 명단에 올라간다.

이 미팅의 평가는 과거 W&DP(Work & Development Plan-개인별로 최소 1년에 한번씩 이루어지는 업무평가 근거자료), 360도 피드백, 필수 경력, 업무지식, 회사의 경영이념에 해당하는 ‘PVP(Purpose Value Principle)'를 근거로 한 윤리의식을 바탕으로 이루어진다. 특히 최근 두 차례의 업무평가에서 좋은 평가를 얻으면 핵심인력으로 추천될 수 있다. 즉 철저한 결과중심의 평가이다.

 

내부승진제도 엄격히 적용

피앤지는 내부승진제를 엄격하게 적용하고 있다. 변호사, 의사, 연구직 박사 등 회사 내에서 자체적으로 육성개발이 거의 불가능한 극소수 보직을 제외하고는 모든 보직은 내부승진 또는 나라간 ․ 지역간 전보발령을 통해 이루어진다. 인력의 배치가 한 사업부문이나 사업지역 등 국지적으로 이루어지는 것이 아니라 피앤지 전 세계적으로 인력 Pool을 확보한 상태에서 최적의 내부인력을 활용하고 있다.

사원 입장에서 볼 때 Open Job Posting System을 통해 전 세계적으로 채용 및 전근 가능한 모든 보직을 열람, 지원할 수 있다. 사원들에게 경력개발의 기회를 채용지역이나 국가에 한정하지 않고 전 세계적인 범위로 부여하는 것이다. Open Job Posting을 이용한 전 세계적 내부충원제도를 통해 피앤지 내부에서도 최고 인재를 확보하기 위해 국가간 ․ 지역간 경쟁이 일어난다. 현재 전 세계적으로 약 2천여 명이 본국이 아닌 타국에서 근무 중이며 약 30여 명의 한국 직원들도 해외에서 근무 중이다.

 

 

 

 

핵심인재를 키우는 Top Talent Development Program

 

피앤지의 핵심인력 육성은 ‘Performance Based Competition'을 기본으로 한다. 결과를 중심으로 핵심인력을 선발하고 전략적으로 중요한 업무나 보직에 핵심인력을 배치한다. 좋은 성과를 낼수록 보다 전략적인 중요성을 가진 도전적인 업무에 배치되며 경력개발을 촉진할 수 있는 기회를 제공한다.

그러한 도전적인 상황에서 업무를 수행하는 과정을 측정하고 평가하는 한편 직속 상급자의 업무지도, 고위 경영진의 멘토링 등의 지원을 통해 경력개발을 가속화하고 있다.

핵심인력 육성 프로그램은 최고경영진의 전폭적 관심과 지원을 받는다. 내부승진제로 인하여 핵심인재 및 후계자의 양성은 경영진의 업무평가에 있어 비즈니스 실적과 버금가는 무계를 가진다.

특히 NEA(Northeast Asia : 한국피앤지와 일본피앤지로 구성된 BU)는 피앤지가 Global Operation을 하는 회사임을 감안하여 내부적으로 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재를 키우기 위해 필요한 역량을 ‘ Leadership, Strategic Thinking Communication Skill'의 세 가지로 정의하고 그러한 역량개발을 위한 프로그램을 도입하였다.

이는 각 부서 임원진으로부터 핵심인재로 파악된 부장급을 선발, 개발해 나간다. 부장급을 집중적으로 개발하려는 이유는 이들이 중간관리자와 임원급 사이의 교량적 역할 담당하고 전체 조직의 활성화와 전반적 조직의 질을 향상시키는 데 있어 핵심이라는 인식에서 비롯된다.

핵심인력 개발 프로그램은 핵심인력만을 대상으로 하는 교육과 역량을 평가하는 Assessment Center, Career 및 Assignment Plan을 사전 계획 ․ 관리하는 경력계획으로 이루어진다. 이와 관련된 모든 데이터는 권한을 가진 사람이면 전 세계에서 누구나 접근 가능하도록 시스템화 되어 있다. 물론 데이터의 민감성으로 인해 데이터 열람 권한은 각구의 인사최고책임자와 최고경영자 등으로 제한하고 있다.

 

 

 

 

핵심인력 교육 - 전략적 핵심사안을 중심으로 케이스 스터디

핵심인력의 교육은 각 분가마다 1~2회 이루어진다. 현직 임원들이나 외부 전문가들이 특정 주제에 대해 강의를 하게 되고 회사의 전략적 핵심사안에 대한 케이스 스터디가 이루어진다. 이 교육을 통해 임원진은 핵심인재로 파악된 인력에 대한 재평가를 한다. 평가기준 역시 앞서 소개한 Leadership, Strategic Thinking, Global Communication Skill이 주축을 이룬다.

임원진의 평가는 형식적이지 않고 장단점을 분석한 관찰 자료를 제공함으로써 사원 자신의 발전기회에 그 목적이 있다. 현실적이며 구체적인 실천 가능한 피드백을 받는다는 점에서 참석자들에게 큰 호응을 얻고 있다.

물론 이 프로그램 진행ㅇ에 있어 가장 기본이 되는 것은 현직 임원들의 지원이다. 교육기간도 하루 이상이 소요되며 교육준비, 사후평가, 피드백 등에 많은 시간과 노력이 필요하므로 임원진의 지원이 없다면 실행할 수 없는 프로그램이다.

 

Assessment Center

핵심인력들의 Leadership, Strategic Thinking, Global Communication Skill을 다각도로 평가하기 위해 360도 평가기법을 사용한다. 피앤지의 자체 전산 시스템을 이용하여 평가가 이루어지므로 평가 및 기록, 관리가 지속적으로 가능하다. 평가결과는 평가 당사자 및 직속상사와 임원들에게 알려지며 이를 바탕으로 장 ․ 단점을 파악하고 부서장과 1대1 상담을 한다. 이 전산시스템을 통해 언제든지 피앤지전 세계의 핵심인력에 대한 다각적인 정보검색이 가능하므로 중요 포지션에 대한 Succession Plan은 전 세계적으로 이루어진다.

 

Career Plan

핵심인력의 경력계획 역시 전산화되어 있다. 과거 및 현재 업무경력은 물론 미래의 Assignment Plan과 Destination Job(최종 경력목표)은 핵심인력의 부서장의 사전계획 하에 관리된다. ‘전략적으로 가장 중요한 업무에 핵심인력을 배치한다’는 원칙에 의해 핵심인력에게는 자신과 회사로서 가장 중요한 성과를 좌우하는 업무를 중심으로 경력개발 기회가 계획, 부여된다.

경력계획대로 핵심인력의 역량을 개발, 보총하기 위해 필요한 교육을 제공하고 추가적으로 업무경험을 쌓게 한다. 또한 이 과정에서 직원 자신이 희망 ․ 선호하는 업무나 근무국가 및 지역 등에 관한 선호도를 시스템에 입력함으로써 회사와 직원간의 쌍방향 대화가 가능하다.

 

 

 

 

핵심인력 관리와 유지

 

Assignment Plan Tracking

핵심인력의 Assignment가 계획대로 진행되고 있는지 확인하는 작업은 매우 중요하다. 그래야 핵심인력의 요구가 반영된 업무를 부여할 수 있게 되고 더 나아가 핵심인력을 유지할 수 있기 때문이다.

핵심인력의 Assignment Plan은 부서장들에 의해 시스템에 기록된다. HR에서는 그것이 계획대로 진행되고 있는지 지속적으로 관찰한다. 만약 계획대로 진행되지 않을 때는 그 원인을 파악하고 필요한 경우 계획을 수정할 것을 요구하게 된다.

Mentoring과 Sponsoring

핵심인재에 대한 관심과 배려를 반영하는 제도가 Mentoring 및 Sponsoring이다. 스폰서는 개인의 경력계획을 사전에 수립하고 그에 따라 필요한 모든 지원을 하는 사람을 의미하며 대부분의 경우 현직 부서의 임원이 스폰서가 된다. 핵심인력이 가장 단시간에 성공적으로 성장할 수 있도록 경력개발 계획을 담당하는 것이 스폰서의 역할이다. 스폰서는 직속 상급자와 핵심인력이 갈등관계에 놓이는 경우 중재자의 역할 수행한다.

멘토는 자신보다 통상적으로 두 직급 위의 상사에게 회사 내에서의 여러 가지 고민과 궁금한 점 등을 1대1로 상담하고 그에 대한 조언을 얻는 것이다. Mentor와 Mentee간의 대화는 모두 비공식적이며 비밀은 철저히 유지된다. 핵심인재가 겪게 될 심리적 ․정서적 ․ 정신적 어려움에 대한 조언자의 역할을 하는 멘토는 핵심인재의 직속상사나 스폰서가 제공해 주지 못하는 측면에서 도움을 줌으로써 보다 안정적인 핵심인재의 유지를 가능하게 한다.

피앤지에서 이러한 제도가 성공적으로 운영될 수 있는 요인 중 하나는 앞에서도 언급된 ‘내부승진제도’이다. 현재 임원직에 오른 사람들 역시 같은 환경과 문화에서 비슷한 고민과 어려움을 겪어 왔다. 자신이 지나온 과거의 경험을 바탕으로 해결방안과 노하우를 후배에게 전수하는 과정에서 실질적 도움을 주게 된다.

핵심인력의 동기유발 및 유지목적에서 가장 중요한 것은 핵심인력으로서 중요하게 평가되고 있다는 사실을 직원에게 알려 주고 경영진들이 그 직원에 대해 관심과 배려를 보여주는 것이다. 조직 내에서 분명한 비전을 가질 수 있다면 자신이 원하는 경력개발이 가능하다면 이직의 가능성은 줄어든다. 따라서 핵심인력과의 대화와 관심이야말로 성공의 열쇠이며 Mentoring과 Sponsoring은 그러한 목적에서 활용되는 제도의 이례에 불과하다.

아직까지 피앤지 내부에는 범용인력과 핵심인력간의 두드러진 갈등은 없다. 채용직후부터 끊임없이 업무성과에 의해 평가받게 된다는 것을 신입사원 때부터 경험하기 때문이다.

핵심인력 선정은 매년 인사고과를 바탕으로 변경되며 선정되지 않은 사원의 경우 추후 업무실적을 향상시킴으로써 언제라도 선정될 가능성이 있으므로 모든 직원에게 공평한 제도로 인식시키는 것이 중요하다.

 

 

 

 

Compensation Program

핵심인력만을 특별히 보상하는 프로그램은 없다. 그러나 피앤지의 급여 및 보상체계자체가 업무성과를 중심으로 설계되어 있으므로 좋은 성과를 내는 핵심인력은 당연히 경쟁력 있는 보상을 받게 된다. 예를 들면 동일직급내에서도 성과에 따라 급여는 현저하게 차별화되며 최고의 성과를 내는 사람과 그렇지 못한 사람 간에서 연봉에서 최대 50%의 차이가 나타날 수 있다.

또한 전 세계적으로 부장급 이상의 직원에게는 매년 스톡옵션을 부여하고 임원급 이상의 경영진에게는 BU의 비즈니스 결과에 따라 ‘STAR(Short Term Achievement Reward)'라는 성과급 보너스를 지급함으로써 성과달성을 위해 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 동기를 부여하고 또 성과에 따라 보상을 차별화하고 있다.

 

내부승진제도를 중심으로 한 핵심인력 확보 ․ 양성의 문제점

 

피앤지의 경우 외부 인사의 영입없이 내부에서만 핵심인력을 확보하기 때문에 입사에서부터 핵심인력이 되기까지 오랜 시간이 걸린다는 단점이 있다. 따라서 핵심인력을 조기에 발견하여 가장 빠르게 성장할 수 있도록 경력계획을 세우고 합리적 ․ 지속적인 관리방안을 마련하는 것이 필요하다.

또한 갑작스럽게 핵심인력이 빠질 경우 공백을 메우는 데 어려움을 겪게 되는 사례도 있다. 승계계획에 의해 보충이 가능하긴 하지만 100% 업무역량을 발휘하기까지는 시간이 걸리기 때문이다. 이러한 문제점은 핵심인력에 대해 2~3배수의 승계계획을 마련해 두는 것으로 보완하고 있다. 핵심인력 시스템에는 최대 6명까지의 후계자를 입력할 수 있게 되어 있으며 상황에 맞는 후계자가 인계되는 것까지 정해두고 있어 다양한 상황요인에 대한 대책을 마련하고 있다.

이와 같이 피앤지의 핵심인력관리 제도는 167년의 역사를 통한 시행착오와 성공을 통해 그 가가의 프로그램이 체계화되어 이루어지고 있다. 이러한 인사제도 전반에 걸친 통합과 체계화가 피앤지 핵심인력 양성의 장점이라고 할 수 있다.