인사관리사례(인텔코리아)

인사관리사례(인텔코리아)

 

6 Values에 입각하여 롤 모델링이 되는 사람들

 

“인텔은 미국기업이 아닙니다. 인텔은 글로벌기업입니다.” 인텔(intel) CEO인 크레이그 배럿의 설명이다. 2003년도 총매출액($30,141) 중 미국이 27%, 유럽 24%, 아시아 ․ 태평양(APAC) 40%, 일본 9%로써 인텔은 더 이상 미국기업이 아니라는 뜻이다.

로버트 노이스, 고든 무어, 앤디 그로브로 이어졌던 CEO 자리가 1998년 3월 크레이그 배럿으로 이어졌으며, 2005년 5월부터 최고운영책임자인 폴 오텔리니가 그 자리를 이어받았다. 이처럼 인텔은 승계계획 프로그램에 의해 최고 경영자 육성을 철저하게 관리하고 있다.

 

 

 

 

 

인텔의 핵심인재 - 6 Values에 입각한 Role Modeling

 

인텔이 세계적으로 반도체 기술을 선도하기까지는 기술발명을 위한 악전고투 과정이 있었다. 이 과정에서 소위 ‘건설적 대립’이라는 독특한 문화를 만들어 냈다. 이는 치열한 논쟁을 하면서도 강한 팀웍을 유지하는 토론 및 의사결정 문화를 말한다.

이같은 기업문화를 바탕으로 인텔 직원들이 수행해야 하는 몇 가지 경영방침이 있다.

첫째, 정보의 개방과 공유를 중시한다. 매분기 경영관련 정보를 상세히 전 사원에게 공개한다. 특히 정보전달 방법에 있어 경영자들이 직접 현장을 찾아 다니며 설명하고 피드백을 받는다.

둘째, 모든 직무를 공개하여 사원들이 타부서의 자리에도 자유롭게 응모할 수 있게 함으로써 인력관리의 유연성과 내부경쟁을 장려한다. 또한 교육훈련을 위해 2,800개가 넘는 다양한 과목들을 개발하고 총인건비의 6% 정도를 투자하고 있다. 관리자들도 교육을 받고 있으며 분기마다 한번은 의무적으로 강의를 직접 담당한다.

셋째, 엄정한 업적평가에 기초하여 보상한다. 최고경영자를 포함하여 모든 사원이 해마다 업적평가를 받으며, 이때 상사 ․ 동료 ․ 하위자 평가를 종합하는 360도 피드백이 이루어진다. 보상은 업적평가 결과에 의해서만 결정된다.

넷째, 고용의 유연성을 유지하기 위해 인력재배치 프로그램을 운영하고 있다. 부득이하게 사업축소 대상이 되는 인력을 먼저 재배치 Pool에 투입되고 3~6개월간 내부에서 새로운 일자리를 찾을 수 있는 기회를 부여한다.

인텔의 경영방침은 6 Values에 의해 요약, 설명할 수 있다. 6 Values는 인텔 전 세계에 공통으로 적용되며, 이는 경영관리 및 인사관리 운영의 기본원칙이기도 하다. 따라서 인텔코리아 인사제도 및 시스템은 본사의 글로벌 스탠다드를 적용하고 있다.

그런 의미에서 인텔의 핵심인력은 ‘이것이다’라고 한마디로 정의하기가 어렵다. 다만 6 Values에 입각하여 롤 모델링이 되는 사람이며, 이 사람들이 차기 CEO가 될만한 핵심인력이라고 할 수 있다. 또한 그들만을 위한 별도의 관리나 교육 프로그램은 존재하지 않는다. 모든 직원에게 공평하게 부여하되 그 안에서 개개인이 얼마만큼 자신에게 필요한 스킬과 역량을 개발해 나가느냐에 의해 차이가 나타난다.

 

 

 

 

 

관리자를 철저히 개발 ․ 육성하여 직원 교육전담

 

인텔에서는 직원들의 개발 ․ 육성을 매우 중시하고 있다. 선발한 직원을 어떻게 하면 인텔문화에 조기 적응시키며 인텔맨으로 성장시킬 수 있을 것인가를 고민한다. 그런 의미에서 관리자들의 기능과 역할이 무엇보다 중요하며 이들의 육성을 위한 다양한 프로그램이 마련되어 있다.

관리자 육성이 중요한 이유는 일반 직원들의 교육을 그들이 맡고 있기 때문이다. 인텔은 각 스킬 ․ 역량별로 뛰어난 사람들이 국가별 ․ 지역별로 포진되어 있어 개개인의 부족한 스킬과 역량을 향상시키기 위해서는 이들의 도움을 받아야 한다. 즉 멘토링 시스템화되어 있다.

또한 인텔의 인재육성 프로그램은 어느 한 개인 또는 집단에 집중되어 있지 않다. 신입사원에서부터 관리자, 후계자 육성 등 각 단계별로 체계적으로 구성되어 있다. 구체적으로는 신입사원 및 신임 관리자 프로그램, 직원개발 프로그램, 관리자 리더십개발 프로그램, 팰로우 프로그램, 후계자 선발 및 육성계획, 멘토링 프로그램, 자기계발계획 등을 실시하고 있다. 이러한 교육 프로그램들은 On ․ Off-line으로 진행된다.

 

신입사원 교육프로그램

인텔은 신규 입사한 직원의 경우 인텔의 문화와 업무방식들을 의무적으로 학습할 필요성이 있어 도움을 줄 수 있는 조력자를 붙여주고 있다. 이를 ‘버디(buddy)'라고 칭한다. 즉 멘토개념이다. 이들은 신입사원에게 회사내외의 필요한 모든 정보를 제공해 준다.

버디에 의한 기본교육을 마친 후 다음 단계부터는 스스로가 알아서 육성 ․ 개발해 나가야 한다. 기간마다 필요교육을 해당기간내에 이수하지 못했을 경우에는 시스템상으로 ‘단슨은 이 교육을 아직 받지 못했다. 빠른 시일내에 이수하라’는 메시지가 개인에게 전달된다. 이때 관리자에게도 피드백되어 직원을 관리할 수 있도록 유도하고 있다.

 

 

 

 

신임관리자 교육프로그램

신임 관리자가 된 직원은 관리자로서 회사가 기대하는 것과 직원들 관리에 필요한 기본 매니지먼트 교육을 의무적으로 학습해야 한다. 관리자가 된 후 6개월에서 9개월 사이 360도 피드백을 받는다. 물론 5 Values에 대한 평가이며 결과는 개인만 볼 수 있도록 되어 있다. 이 자료는 개인개발 참고자료에만 활용된다.

360도 피드백을 받은 다음 월드와이드로 진행하는 5일간의 교육에 참여한다. 세계 각지에서 온 사람들이 한 자리에 모이기 때문에 그룹별로 나눠서 교육이 이루어지며 퍼실리테이터도 정해져 있다. 주 강사는 시니어 매니저들로서 신임관리자들은 이들의 강의를 들으며 존경심과 아울러 자신도 저들과 같은 유능한 관리자로 성장해야겠다는 강한 책임감을 공감하게 된다.

5일간 집중적으로 받는 교육은 시나리오, 시뮬레이션, 문제해결기법 등으로 마지막 날에는 개개인의 부족한 부분이 무엇인지를 파악하여 계획을 세우고 각자 조직으로 돌아가서는 부족한 부분에 대한 문제를 해결하기 위한 개발에 집중한다.

 

직원개발 교육프로그램

인텔은 직원의 성공적인 성장과 발전을 위하여 성과 및 기술 스킬과 관련되는 프로그램을 제공하고 있다. 먼저 직원에게 필요한 스킬 ․ 역량 등이 무엇인지 관리자와 협의, 파악하여 온 ․ 오프라인을 통해 교육을 실시한다. 이론상의 교육도 있지만 실제 해당분야의 멘토를 통해 교육을 받아야 할 필요성이 제기되면 그 분야의 적임자가 누구인지 시스템상으로 클릭하면 바로 알 수 있게 되어 있다.

 

관리자 리더십개발 프로그램

인텔의 관리자는 레벨에 따라 First Line Managers, Middle Managers, Senior Managers 등 세 가지의 카테고리로 구분하여 개발, 관리하고 있다. 따라서 해당 카테고리별로 관리기법 및 리더십 배양을 위하여 평가에서부터 교육, 경력개발 계획 등에 대하여 필요한 Tool을 제공한다.

 

 

 

 

 

승계계획

후계자 육성 프로그램으로써 Key Position에 해당되는 후임자를 1년에 두 번 조정하며 세 가지로 분류, 관리하고 있다.

후보자 선정을 위한 첫 번째는 각 부서의 관리자가 후보자들을 선정한 데이터를 놓고 토론을 벌이는 워크샵을 진행한다. 인사부가 주관이 되어 실시하는 워크샵에서는 각 후보자 리스트를 벽에 붙여놓고 관리자들에게 초록색, 빨간색, 노란색 스티커를 주어 후보자 이름 밑에 붙이게 한다. 이때 역량, 스킬, 인간성, 즉시 Take-up 할 수 있는 사람인지를 판단하여 신중하게 붙여야 한다. 초록색은 해당 포지션에 적합하고 Take Over 시기도 맞는 사람, 빨간색은 해당 포지션에 부적합한 사람, 노란색은 적임자라고 볼 수 있으나 시기에 차이가 있는 사람이다.

여기서 여러 색깔이 혼재되어 있거나 노란색 스티커를 많이 받은 사람을 위주로 토론이 시작된다. 이렇게 하여 최종 후보자를 선정한 후 그들의 관리 ․ 개발 ․ 육성에 관해 협의한다. 워크샵은 2시간 정도 진행된다.

후보자 선정을 위한 두 번째는 1차에서 선정한 후보자들을 다시 협의하여 부적격자로 판명된 사람은 후보에서 제외하며 후보자가 될만한 새로운 사람을 리스트 업 하는 과정이다.

승계계획에 의한 후보자로 선정된 사람은 관리자들이 각 개인에게 알려주며, 이때 ‘나는 별로 관심이 없다’라고 의사를 밝혔을 경우에는 후보에서 제외한다. 인텔은 모든일을 처리할 때 개개인의 의사를 존중한다. 이러한 승계계획 후보자들은 인텔 전체직원 중 약 10% 정도이다.

 

자기계발계획

인텔 직원들은 입사시점부터 자신이 회사 및 조직에서 해야 할 역할과 업무에 따라 자기계발을 위하여 상위 관리자와의 면담을 통해 자기계발계획을 수립한다. 또한 자기계발 진행상황을 평가양식에 의해 공식적으로 점검토록 한다.

평가시 각 항목과 스킬별로 레벨이 주어져 평가결과 하위레벨의 스킬은 반드시 개발 ․ 육성하여 상위레벨 수준으로 끌어올릴 수 있도록 개개인이 노력해야 한다. 문론 대부분의 교육은 온 ․오프라인으로 되어 있어 언제든 필요교육을 받을 수 있으며 중요한 것은 주어진 기간내에 반드시 이수해야 한다는 것이다. 그렇지 않을 경우 시스템상으로 개인과 관리자에게 계속 메신저가 뜨도록 되어 있다.

그 외에 개인별 적성과 희망에 따라 관리자로 성장하기보다는 해당 기술전문가로 성장하기 원하는 직원에 대해서는 펠로우 프로그램 제도를 통하여 개인의 기술적 발전은 물론 이러한 발전과 기여를 통해 적절한 보상을 하고 있다.

또 하나는 직무 로테이션이다. 인텔은 자기 부서에 필요한 스킬과 역량을 갖춘 사람을 인텔내에서 서치하여 오퍼한다. 즉 관리자가 해드헌터가 되어 필요한 사람을 유치하고 있다.

 

 

 

 

월단위 MSR, 분기단위의 IMBO, Profit-Sharing, SOP, SPP제도

 

인텔은 매년 정기 평가를 실시하며 이 과정에서 직원은 자신의 업무실적에 대해 크게 세 가지를 알게 된다. 첫째, 업무의 기대치에 얼마나 부응하는가. 둘째, 같은 일을 하는 다른 직원과 비교해 어느 수준인가. 셋째, 업무에 대한 적응능력은 어떠한가 등이다.

이러한 평가결과를 Outstanding(상위) 15~20%, Successful 60~80%, IR 5~15%로 구분하여 상위 직원에 대해서는 두 배의 급여인상률과 스톡옵션을 부여하고, 하위를 받은 직원에 대해서는 0%의 급여인상률과 ‘CAP'라는 성과관리 프로그램을 이수하여야 한다. CAP는 1~3개월을 기간으로 하여 상사와의 면담을 통해 자신의 향후 업무에 대한 기대치와 목표를 사전에 설정, 그 기간동안의 성과를 별도 관리한다.

인텔은 연 1회 평가하며 이를 ‘Focal'이라는 이름으로 연초 전년도의 업적에 대하여 360도 피드백을 실시한다. 아울러 9월 중순에는 중간평가를 통하여 상위 평가를 받은 직원과 하위 평가를 받은 직원을 대상으로 성과에 대한 중간점검을 하게 된다. 평가기간 동안에는 R&R(상대평가를 위한 관리자 미팅)을 실시하며 이 자리에는 대부분의 경우 인사부서 직원이 배석하여 공정한 평가를 할 수 있도록 지원하고 있다.

또한 상사와 부하직원은 공정한 평가를 위해 월 단위의 MSR과 분기단위의 IMBO제도를 통해 1대1 면담과 주위 동료들을 통해 업적내용에 대한 공유를 공식화 한다.

MSR은 매월말 상사와 그 달의 업적을 평가하고 다음 달의 업무목표를 설정, 결과를 주위 동료들에게 이메일을 통해 공유하는 제도이며, IMBO는 분기별로 실시하는 것으로 방법은 MSR과 동일하나보다 정형화된 평가양식을 사용하고 있다.

한편 인텔은 철저한 성과 및 능력주의 보상을 원칙으로 하고 있다. 먼저 급여의 경우 직무성과급으로 경기하강시에는 덜 영향을 받을 수 있도록 기본급여 비중이 상대적으로 높으며, 경기상승시에는 프로그램을 적용하여 적극적으로 대처, 운영한다.

그 외 SOP, 즉 스톡옵션을 운영하여 경쟁사 대비 최고의 주식수와 주식가치를 부여하며, 회사의 주식을 할인된 가격으로 구입할 수 있는 SPP 제도도 운영하고 있다.