인사관리의 사례-LG전자

인사관리의 사례

 

LG전자

 

젊고 유능한 인재를 선발하여 계획적․의도적인 시련부여

 

LG전자 핵심인재는 회사의 가장 중요한 자산으로 인식되고 있다. 특히 1등 LG를 추구하는 LG 전자는 핵심인재의 확보 및 육성은 1등 달성을 위한 가장 기본적 ․ 핵심적인 과제이다. 이에 따라 1등 인재를 확보․유지하기 위한 전략방향을 크게 두 가지 관점에서 구분, 추진하고 있다.

첫째, 장기적인 관점에서 모든 구성원들의 역량을 강화시켜 직급별로 탄탄한 ‘Building Block'을 구축하고 전원 1등 인재를 지향한다는 인재육성 방향에 의거하여 구성원을 대상으로 육성활동을 전재하고 있다. 궁극적으로 전원 1등 인재로 육성하기 위해 두가지 측면에서의 인사활동이 고려된다. 하나는 우수 경력자나 신입사원 Inflow와 함께 저성과자에 대한 Outflow의 관리를 통한 ‘인력의 Flow 관리’이다. 다른 하나는 급여체계의 단순화, 4단계로의 직급체계 단순화, 직급과 호칭의 분리 그리고 역할 변화시 승진 등 2001년 새롭게 개편된 성과형 인사시스템의 지속적이고 엄격한 적용을 통한 ‘내부인력의 육성 및 활용’이다. 인력의 Flow 관리와 내부인력 육성 및 활용의 두가지 인사활동을 장기적인 관점에서 연관성있게 추진함으로써 인재육성 전략은 실현될 것이라고 본다.

둘째 우수 리더급 인력의 확보 및 육성이다. 우수 리더급 인력의 확보․육성은 ‘Leadership Pipeline' 관점 하에서 추진된다. 이는 필요역량을 갖춘 리더들을 사전에 확보․육성하여 사업상 니즈가 있을 때마다 필요인력을 바로 활용하자는 것에 목적이 있다. 이처럼 리더급 인력의 육성을 단기적인 인재육성의 방향으로 강조하는 이유는 리더급 인력들이 1등 리더가 되어야 한다고 생각하기 때문이다. LG전자에서는 리더십 파이프라인 관점에서 리더육성 활동을 전개함으로써 사업전략과 연계된 회사 내부의 주요 업무를 수행할 리더를 미리 육성․확보할 수 있었으며, 도전적이고 ‘끼’ 있는 우수인재들을 각 직급별로 충분히 사전에 확보하고 체계적인 육성을 통해 더 중요한 직책의 도전기회를 제공하는 것이 가능하게 되었다.

 

 

 

 

HPI와 HRP로 구분하여 핵심인재 육성

 

LG전자의 핵심인재 육성 프로그램은 크게 두 가지이다. 하나는 다양한 인재 Pool 육성에 초점을 둔 ‘HPI'제도이며, 다른 하나는 주요직책의 후계자를 중심으로 인재를 육성하기 위한 ’HRSP'제도이다. HPI와 HRSP 핵심인재 육성 프로그램에는 크게 네 가지 공통적인 특징이 이다.

첫째, 최고 경영자가 핵심인재의 육성과정에 직접 참여할 수 있는 여건을 시스템적으로 조성했다는 것이다. 예를 들어 최고 경영자가 핵심인재의 직속상사들과 함께 핵심인재로 선발된 인력의 잠재역량 및 태도에 대해 직접 논의할 수 있는 시간이 정기적으로 확보되어 있을 뿐만 아니라 핵심인재 교육과정에 최고 경영자가 직접 참여하여 교육을 주도하도록 프로그램이 설계되어 있다.

둘째, 잠재역량을 갖춘 핵심인재들을 조기에 발굴, 개발한다는 점이다. LG전자에서는 Young HPI의 선발 등을 통해 인사 후 3~4년 시점에 유능한 인재를 핵심인재로 선발, 관리하고 있다. 이는 젊고 유능한 후보를 선발한 후 계획적인 시련을 제공하여 경영수업을 받도록 배려하는 것이 핵심인재 육성의 성공요인이라 보기 때문이다.

셋째, 핵심인재들에게는 체계적인 육성기회를 의도적으로 부여한다는 점이다. 특히 연령과 경험에 관계없이 젊고 유능한 인재에게 책임 있는 자리에서 실력을 발휘할 기회를 제공하며 우수한 인재일수록 신규사업이나 실적이 부진한 핵심사업에 배치하는 등 어려운 임무를 부여하여 일을 통해 육성하고 자신의 부족한 부분에 대해서는 수시로 교육을 받도록 지원한다.

넷째, 다양한 경영환경을 고려하여 리더십 특성을 보유한 인력들로 핵심인재 Pool을 구성한다는 점이다. 이는 개인별로 리더십 역량의 강약점이 다르며 사업이나 직무특성에 적합한 리더십 역량을 갖춘 핵심인재를 선발, 육성하는 것이 차기 경영자의 직책 수행에 있어 성공가능성을 높이는 것이라고 인식하기 때문이다.

 

 

 

 

Leader HPI와 Young HPI로 구분, 운영

 

LG전자는 1996년 미래 최고경영자 및 후계자 육성 그리고 다양한 계층․기능별로 핵심인력을 사전에 확보하고 이들을 체계적으로 육성하기 위해 HPI 제도를 도입하였다. HPI 제도는 크게 Leader HPI와 Young HPI로 구분된다.

Leader HPI는 주로 30대 후반에서 40대 초반에 이르는 부장 및 차장급을 대상으로 핵심인력 Pool을 구성하며 경영자로서의 잠재력과 과거 업무에 대한 성과를 기준으로 대상자를 선발한다. Leader HPI의 선발요건은 향후 3년간 의도적인 육성이 가능한 시간적 여유와 조직적 여건이 허락되는 부장 2년차 이하와 차장급을 중심으로 선발하고 있으며, 자격 기준으로는 최근 인사평가 결과의 전사평균 이상과 어학수준 등을 설정하고 있다.

Young HPI는 30대 초반의 과장 및 대리급을 대상으로 향후 경영자로서의 기본자질을 갖춘 인력을 중심으로 선발하며 일에 대한 가치관이 뚜렷하고 리더로서의 기본자질을 갖춘 유능한 인재의 사전 발굴을 목적으로 한다.

Leader HPI나 Young HPI는 2년 단위로 대상자 선발이 이루어지며 선발시에는 발전가능성 및 잠재력, 자세와 태도 등을 객관적으로 검증하기 위해 인재개발위원회에서 사전 검토를 거친다. 특히 Leader HPI 선발시에는 후보자의 발전 및 잠재력 가능성을 파악하기 위해 후보자별로 ‘Business Plan 발표회’를 갖는다.

Business Plan 발표회는 후보자가 C대와 타 사업부문의 리더급들이 참석한 가운데 업무와 관련된 주요 이슈에 대한 자신의 생각이나 계획을 발표하는 자리로서 자신의 역량과 잠재력을 경영자들에서 입증시킬 수 있는 좋은 기회이다. 이러한 방식은 후보자의 문제해결 능력과 프레젠테이션 능력파악에 효과적인 수단으로 활용된다.

 

일과 교육을 통해 HPI 육성

 

HPI로 선발된 인력은 기본적으로 일과 교육을 통해 육성된다. 담당하는 일을 수행하면서 다양한 시련을 제공하고, 업무수행 과정의 시련극복에 도움이 되는 내용을 중심으로 다양한 교육 프로그램을 지원하고 있다.

Leader HPI의 육성은 경영자로서의 자질을 확인하고 개발할 수 있는 시련을 부여하며, 최고경영자로서의 경영경험을 사전에 제공하는 차원에서 진행된다. 구체적으로는 신사업 또는 적자사업의 리더경험, 자회사 사장, 해외법인장, 신제품 개발과 같은 특별 프로젝트의 리더, 독립경영조직 단의의 리더 등을 경험할 수 있는 직책으로 우선 보임한다.

그 외 교육측면에서는 리더십 개발 프로그램, 상위 리더에 의한 멘토, 젊은 인재들을 대상으로 한 교육 프로그램의 강사 등과 같은 육성기회가 주어진다.

반면 Young HPI의 구성은 Leader HPI보다 리스크가 낮은 다양한 시련제공, 독자적인 일의 전 과정수행, Leader HPI보다 OJT등을 통해 이루어진다. 구체적으로는 담당업무 중 도전적 과제부여, 신규사업 및 적자사업의 부문담당자, 주력 사업부문의 경영혁신 지원, 전사 차원의 중요 이벤트 수행, 해외법인파견근무, 소규모 프로젝트 리더 등을 수행할 수 있는 기회를 부여한다.

교육측면에서는 재무․회계 관련 기본역량 확보를 필수화하고 있으며 특정과제 해결을 위한 선진기업 또는 연구소 파견, 국내외 유명 MBA 과정 파견, 중요 프로젝트 참여 등의 기회를 부여한다.

 

 

 

 

HPI 사내교육

Leader HPI 교육내용은 Action Learning 소개 및 사례연구, 최고 경영자와의 대화시간, 전략적 리더십 시뮬레이션 및 피드백, MBTI 진단 및 피드백, 개인별로 해결해야 할 과제부여 등이 4일간의 집합과정으로 구성된다. 이후 현업에 돌아가서는 Core MBA 중 희망하는 모듈수강 등을 통한 필요지식이나 스킬학습 등이 약 한 달간 이루어지며 프로젝트 활동 및 발표 ․ 공유 등으로 과정이 마무리된다.

Young HPI의 교육내용은 혁신리더십 시뮬레이션 및 피드백, MBTI 진단과 피드백, Action Plan 작성․발표, 부여된 과제의 소개 및 구체화, 문제해결 등이 4일간의 사내 집합과정으로 구성되어 있다. 이후 현업에 돌아가서는 Leader HPI 교육과 유사하게 현업에서의 문제해결 활동과 마무리 과정으로 전개된다.

이러한 HPI 교육은 총 3개월 동안의 일정으로 진행된다. 사내교육을 통해 HPI로 선발된 인력들은 사업적․관리적․개인적 역량을 강화할 수 있으며 향후 상위 직책의 업무를 수행할 수 있는 역량을 신속하게 습득할 수 있게 된다.

HPI제도는 이처럼 체계적인 선발․육성과정 이외에도 객관적이고 공정한 평가를 거쳐 보상까지 연계, 운영된다. 이때의 보상은 금전적 보상보다는 직책으로의 육성기회를 제공하는 것이 핵심이다. 예를 들어 Leader HPI는 상위 직책이나 임원으로의 선발 또는 보다 큰 규모나 중요한 기능의 책임자로 임명하는 것을 의미하며, Young HPI는 상위직급 또는 Leader HPI로 발탁하거나 해외연수 등 육성 기회의 우선권을 부여하는 것을 의미한다.

 

후계자육성 프로그램 - HRSP

 

 

 

 

LG전자 핵심인재와 육성의 또 다른 프로그램은 HRSP로서 이는 사업전략과 인재를 전략적으로 연계하기 위한 후계자 육성 프로그램이다.HRSP는 중장기 사업전략과 단기 사업과제 수행 등과 같은 사업측면과 조직구조나 회사 내 핵심직책, 중장기 인재발굴 및 육성 등과 같은 조직 및 인사측면을 함께 고려하여 회사 내 핵심직책의 후계자 후보를 체계적으로 발굴, 육성하는데 목적을 두고 있다.

여기서 핵심직책은 현재 임원이나 팀장․그룹장 조직단위를 의미하며 후계자 후보는 핵심직책을 단기간 내 승계할 수 있는 역량을 지닌 중점 육성대상의 인재로 정의된다. 예를 들어 임원 HRSP의 핵심직책은 사업부장 및 담당임원 등 임원 직책을 주요 대상으로 하며, 해당 핵심직책별로 후계자 후보를 2~3명 정도 구성한다.

이들 후계자 후보는 자신의 업무수행 역량을 고려한 승계가능 시점에 따라 1~2년 이내에 승계가 가능한 1st Successor와 3~5년 이내에 승계가 가능한 2nd Successor로 구분된다. 임원 및 탐장․그룹장 등 우수 리더를 실질적으로 육성하기 위해 HRSP는 크게 4단계 프로세스에 따라 운영된다.

1단계에서는 후계자 후보의 선정 및 개인별 육성계획이 수립된다. 이는 매년 3~4월경 각 사업부문의 인재개발위원회에서 실시며, 이때에는 향후 사업전략 및 조직전략을 점검하고 현 직책담당자의 적합성 평가, 이미 선정된 후계자 후보의 재평가, 신규 후계자 후보의 선정 및 추천 그리고 선정된 인력의 개인별 육성계획 수립 등을 수행하게 된다.

2단계는 최고경영자와 각 사업부문의 경영자가 참여하여 1차 HPSP 미팅을 갖는다. 1차 미팅 시에는 사업부문에서 추천된 후계자 후보의 적합성과 선발된 인력의 육성계획을 주로 논의한다. 이때 논의되는 내용은 육성차원에서의 직무이동 및 교육필요성에 관한 사항이다.

3단계는 중간점검 단계이다. 이 단계에는 후계자 후보로 선정된 인력에 대한 성과와 리더십 특성 등에 대한 정밀한 분석이 이루어지며 훅AP자 후보의 적합성을 지속적으로 모니터한다.

4단계는 최고경영자와 각 사업부문의 경영자가 참여하여 2차로 HRSP 미팅을 갖는다. 해당년도의 HRSP 운영결과를 전체적으로 점검하고, 구체적인 육성 실적과 차기 임원승진 및 전환배치등이 주로 논의된다.

 

 

 

 

HRSP 운영방식의 특징

 

HRSP의 운영방식은 HPI와는 다른 몇 가지 특징이 있다.

첫째, 사업전략과 연계된 인재육성을 중시한다. 즉 HRSP는 인재육성의 기본운영 프로세스를 전사적인 관리 사이클과 연계, 운영한다. 예컨대 사업전략 측면의 중장기 사업전략 논의, 차년도 사업전략 및 조직개편 방향 논의 당해연도 사업성과 논의 등과 같은 사업 중심의 활동과 핵심인재 선발과 육성방향을 일관성 있게 연계, 추진한다.

둘째, 사람과 직무의 연계에 초점을 두고 있다. 이는 회사 내 중요 직무를 중심으로 후계자 후보를 선정함으로써 직무특성에 따른 개개인의 육성방향을 보다 명확히 할 수 있다. 사람과 직무의 연계는 먼저 사람과 직무특성에 관한 상세 자료가 필요하다. LG 전자의 경우 후계자 후보 개개인에 대한 자료는 그동안의 직무경험 및 업무성과 그리고 리더십 특성에 관한 자료를 주로 활용한다. 특히 후계자 후보의 리더십 특성은 회사의 가치에 부합하는 리더십확보 여부를 평가하기 위해 회사의 임원상에 근거한 ‘LG 리더십 역량평가’에 의거해 개인별 리더십 역량수준 및 강약 점을 진단한다.

개인의 역량과 리더십 특성, 성과에 관한 자료를 종합하여 ‘9 Block' 평가를 실시하며 이는 성과와 리더십 특성을 양축으로 하여 개개인의 수준을 평가하도록 되어 있다.

직무특성에 관한 자료는 각 직책에서 요구되는 직무수행 역량 및 주요 이슈, 사전 필수수행 직무, 필요스킬 및 어학능력, 직책수행에 요구되는 리더십 요건 및 스타일 등이 주로 활용된다.

 

핵심인재 육성의 성공 포인트

 

핵심인재의 육성활동이 제대로 이루어지기 위해서는 몇 가지 측면에서 주의할 필요가 있다.

먼저 성과주의․능력주의 조직문화가 조직운영의 기본철학으로 자리 잡아야 한다. 성과지향적․도전적인 조직 분위기가 정착되지 않은 경우 젊은 인재가 성장하기 어려우며 핵심인재 선발시에도 연공중심의 인력선발로 그치기 쉽다. 이를 위해서는 성과주의에 바탕을 둔 보상시스템이 확고히 자리 잡아야 할 것이다.

둘째, 핵심인재 육성을 위해서는 시스템 구축도 중요하지만 운용 방식이 더욱 중요하다. 실질적인 핵심인재 육성을 휘해서는 개인별로 논의된 육성계획이 제대로 실천되는 것이 중요하며 이를 위해서는 육성계획이 실천정도를 지속적으로 모니터할 필요가 있다.

LG 전자에서는 HR Data Mart에서 핵심인재 확보와 유지 정도를 HR 부문의 성과관리지표로 운영하고 있으며 핵심인재의 인적사항 데이터 베이스화, 핵심인재의 선발․육성․평가․보상에 이르는 과정을 시스템화하여 관리한다.

셋째, 핵심인재 육성을 위한 현업의 관심을 끌어내는 것이 필요하다. 이는 현업의 협조가 없을 경우 제대로 실천될 수 없기 때문이다.

넷째, 최고경영자의 적극적인 지원이 필수적으로 요구된다. 최고 경영자가 핵심인재의 육성을 위한 시간을 별도로 갖는 것이 아니라 평소 경영활동 중에 젊은 인재들을 만나고, 누가 회사 내에서 인재인지를 확인하는 등 핵심인재에 대한 최고 경영자의 관심이 확보되어야 핵심인재의 확보 및 육성은 성공할 수이다.