인사관리사례(삼성에버랜드)

인사관리사례(삼성에버랜드)

 

1. 핵심인력군, 전문인력군, 양성인력군으로 전략적 인재 포트폴리오 구성

 

삼성에버랜드의 인재는 주어진 틀 내에서 일을 잘하는 사람이 아니라 새로운 틀을 만들어 내는 사람으로서 전문적인 지식과 기술을 바탕으로 새로운 서비스 가치를 창출하는 ‘Service Value Creator'를 말한다. 이때 가치창조자로서의 인재를 판단하는 기준은 기업요소인 성과, 인력대체성, 전략적 가치수행과 인적요소인 개인역량이다. 이러한 네 가지 기준에 의해 ‘핵심인력군 ․ 전문인력군 ․ 양성인력군’으로 성과그룹을 구분하고 각 그룹을 통합하는 전략적 이재 포트폴리오를 구성하고 있다.

① 핵심인력군

핵심사업 또는 직무에서 성과와 역량이 뛰어나 기업의 경쟁우위 확보에 핵심이 되는 인재이며 주로 선진경재사 출신 외국인 전문가 또는 핵심직무기술을 보유한 박사급 인력이다.

② 전문인력군

주요 직무에서 꼭 필요한 인재로 평가되는 간부급 직무전문가로서 조직의 엔진역할을 하는 사람이다.

③ 양성인력군(HPI : High Potential Intelligence)

장기적 관점에서 훌륭한 리더로 성장할 잠재력이 풍부하고 열정과 충성심을 갖춘 조직의 동량인 자로 사원급에서 선발한다.

이와 같은 네 가지 판단기준을 통해 인재 포트폴리오를 구성하여 각 성과그룹별로 차별화된 인사전략을 실행함으로써 효율적인 자원 배분과 맞춤형 관리체계를 확립하였다.

 

 

 

2. 인재 확보 ․ 발굴 ․ 육성 ․ 유지방안

 

⑴ 사업전략을 고려한 각 직무별 인재확보 전략

삼성에버랜드는 지속적 경쟁우위 확보를 위해 인재확보 ․ 발굴 과정을 6시그마 프로세스를 통해 진행하고 있다. 적합한 직무에 적합한 절차로 적합한 사람을 확보 ․ 발굴함을 고객의 핵심요구사항으로 파악하고 선진경쟁사와의 직무 경쟁력 및 인적 수준의 차이를 분석하여 사업전략을 고려한 각 직무별 인재확보 및 양성전략을 결정한다. 이런 역량분석을 통해 외부확보를 통한 경쟁력 강화 부문이 결정되면 다양하고 체계적인 채용과정을 전개한다.

인재확보 전담조직 구축, 해외 일류 MBA와의 인턴십 제도 활성화, 국제 컨퍼런스 참가를 통한 전문가 집단과의 지속적인 네트워크 형성, 지역전문가 파견을 통한 선진경쟁사와의 인맥구축 등 리크루트 채널을 다양화하여 채용의 경쟁력을 높이고 있다.

특히 삼성에버랜드의 CEO는 채용계획 수립부터 최종 면접에 이르기까지 채용의 전 과정에 적극 참여함으로써 인재확보의 타당성을 높이며 스스로 인재의 롤 모델이 되고 있다. 이는 인재를 중시하고 인재에 대한 관심이 높다는 Symbolic Meaning을 전달하고 있어 인재확보에 큰 힘이 되고 있다. 또한 ‘Recruiting=Marketing'이란 관점에서 확보대상이 되는 인재는 목표이자 고객으로서 아울러 채용하지 못한 인재도 감동할 수 있는 채용 서비스를 추구하고 있다.

향후 인력수준의 다양화를 위한 여성인력 및 외국인력 등의 채용확대, 고객지향적인 마케팅적 채용방식 추구, 지속적인 인재 포지션 추적을 통한 인재확보 등을 주요 과제로 추진할 방침이다.

 

⑵ Succession Management와 Performance Management

삼성에버랜드는 인재양성의 큰 틀로 Succession Management와 Performance Management를 통한 가치창출능력 향상을 추구하고 있다.

먼저 기업가 정신을 키우기 위한 교육내용을 개발하여 개별적 비전 및 미션수립을 지원함으로써 차세대 경영자로서의 역할을 수행 할 수 있는 요소를 제공한다. 또한 ‘Learning = Performance'의 개념으로 학습조직을 지원하고 핵심역량을 체계적으로 진단 ․ 육성 ․ 지원하기 위한 교육 및 도전적 ․ 진취적 능력개발의 기회를 확대코자 한다.

이런 방향은 도전적인 과제부여와 문제해결 과정을 통한 행동적 체험학습으로 그 효과를 극대화 한다. 여기에 각 직무별 ․ 직군별로 맞춤형 CDP를 설계함으로써 체계적인 발전비전을 제시하고 스스로 경력을 설계할 수 있는 자기주도형 능력개발제도 등을 적극 활용하고 있다.

이렇게 제시된 경력경로에 따른 실질적인 역량개발을 위해 인재 유형별 ․ 직군별 ․ 직책별로 직무능력, 관리, 리더십, 글로벌 역량의 네 가지 측면에서 교육 로드맵을 구축하여 직무와 역량을 매칭함으로써 인적 경쟁력을 제고하고 있다.

특히 양성인력군의 경우 팀장급 양성책임자를 지정, 인사부서와의 양성역할을 체계적으로 분담하여 인재양성의 효과성을 제고하며 간부급 직무전문가는 업의 특성이 반영된 자체 개발한 서비스리더십 과정 등을 통해 리더십 배양에 초점을 맞추고 있다.

향후에는 선진기업과의 전문가 교류 및 MBA, 지역전문가, 해외 인턴십 제도, 선진기업 벤치마킹 활동 등의 질적 ․ 양적수준 확대를 통해 글로벌 수준의 경쟁력 강화에 집중할 것이다.

 

 

⑶ 인재그룹별 차별화된 가치제안으로 동기부여

삼성에버랜드의 전략적 인재관리 체계는 확보, 개발, 유지 ․ 관리의 3단계로 이루어져 있다. 특히 유지 ․ 관리 전략의 실패는 곧 경험과 지식의 손실로 인한 조직의 사기저하, 경쟁력 상실, 목표달성 등의 저하를 의미하는 바 인재그룹별로 차별화된 가치제안을 통해 동기부여 함으로써 지속적인 성과창출을 유도하고 인재의 유출 가능성을 방지한다.

이때 인재의 동기부여 효과는 노력에 따른 성과향상, 성과에 따른 보상지급, 보상에 따른 니즈만족에 따라 좌우되며 이런 프로세스를 충족시키기 위해 각 단계별로 차별화된 인사전략을 연계하는 것이 필요하다. 더불어 엄정하고 객관적인 평가를 통한 성과향상 기반구축, 보상수단 및 수준의 다양화, 개인별 니즈충족을 위한 보상 패키지 지급을 통한 맞춤형 보상시스템 구축 등도 중요하다.

① 평가

삼성에버랜드의 인재평가는 정기적인 업적평가와 주요 직책관리자 및 인재개발을 위한 360도 다면역량 평가이다. 업적평가의 경우 조직과 개인의 목표를 일치시켜 성과를 창출하는 MBO 방식으로 운영하고 있다. 역량평가는 조직가치 역량, 관리 및 리더십 역량, 직무수행 역량으로 구분되며 능력개발을 목적으로 한다. 주요 직책관리자 및 전문인력을 대상을 실시하여 평가의 객관성과 타당성을 보완하고 있다. 평가를 위한 평가를 지양하고자 각 평가결과에 따라 성과그룹별 양성, 동기부여, 보상 등 인사전략과 유기적으로 연계하여 인재의 지속적인 성과창출을 유도한다.

② 보상

삼성에버랜드는 ‘기회는 평등하되 보상은 차별화’라는 원칙에 의해 객관적이고 엄정한 평가에 근거한 성과연동형 보상체계를 구축하고 있다. 능력가감폭을 지속적으로 확대함으로써 개별적 차원의 성과에 따른 차등화 전략을 추구하고 있으며 직군에 따른 개별 인센티브제, 사업부 차원의 이익배분제를 혼용하여 집단적 성과연동형 보상을 실행한다.

우수인재의 경우 시장 경쟁현황을 고려한 시가주의 보상전략을 추구함으로써 대외적 형평성에 대한 보상경쟁력을 강화하였고, 전문인력과 양성인력의 경우 금전적 보상보다는 인정 및 교육기회 우선권 부여 등 비금전적 보상을 통해 인재유지 및 관리의 효과성을 제고하였다.

지급형태에 있어서도 인재특성에 따른 패키지형 보상을 통해 개인의 니즈에 따른 맞춤형 보상체계를 구축하였다. 즉 급여 ․ 보상 ․ 개발 ․ 직무환경별 금전적 수단과 비금전적 수단을 조화롭게 제안함으로써 총보상개념을 통해 만족도를 제고하고 있다.

③ 기타 인재관리 및 유지방안

인재유지 ․ 관리에 있어 CEO의 역할은 가장 핵심적이고 중요하기에 CEO 스스로 주요 인재에 대해서는 멘토로 활동하고 있으며 인재유형별 간담회 등을 통해 인재와 지속적인 인적 유대관계를 형성하고 있다. 또한 임원 및 주요 직책보유자는 관리자에서 리더나 코치역할을 강화함으로써 외부영입 인력의 조기 적응 및 사회화를 유도하고 있다.

 

 

3. 인재 포트폴리오 전략의 효과 및 계획

 

첫째, 인재 포트폴리오 구분을 통해 명확한 기준설정에 따른 인재확보와 양성이 가능하다. 즉 핵심직무를 도출해 성과그룹별 인적자원 현황을 연계하여 선진기업과의 직무경쟁력을 각각 비교하여 어느곳에 어떤 인재를 확보 ․ 양성할 것인지에 대한 계획을 체계적으로 수립할 수 있다.

둘째, 인재 포트폴리오별로 투자자원의 효율적 배분이 가능하다. 확보 ․ 양성 ․ 유지 ․ 관리 등 전 과정에 있어 투자대상별로 자원의 효율적 배분을 통해 인재관리의 효과성을 제고할 수 있다.

셋째, 인재 포트폴리오별 차별화된 인사전략 전개가 가능하다. 핵심인력군은 확보 ․ 유지 ․ 성과증대를 위한 파격형 전략으로, 전문인력군은 유출방지 및 성과증대를 지원하는 유지형 전략으로, 양성인력군은 미래 성과증대를 위한 양성전략으로 차별적 접근이 가능하다.

또한 범용인력에게도 기회를 부여함으로써 전사적 차원에서 조직건강을 보호하고 있다. 인재의 자격을 개방하여 선발기준 충족시 보통인력도 선정될 수 있도록 제도를 운용하며 직군별 ․ 직무별 CDP 활성화, 자기주도 학습과정 등의 적극 지원을 내용으로 한 열린형 교육체계를 구축함으로써 기존 인력의 역량개발 가능성을 더욱 증대하고자 한다. 아울러 인재 면담과정 DB화 및 유실 징후를 신속히 파악하여 인재에 대한 유지 ․ 관리의 효과성을 제고하기 위해 사내 인트라넷 연동한 리얼타임 관리시스템을 구축할 예정이다.

그러나 인재전쟁의 시대에서 우수인재를 확보 ․ 유지하기 위해서는 장기적 관점에서 인재들의 니즈를 기반으로 회사의 총체적인 이미지, 즉 고용 브랜드의 가치를 높이는 활동이 필요하다. 이에 지속적으로 삼성에버랜드의 고용 브랜드 가치를 측정하고 내부 구성원과 잠재인력들의 니즈를 파악하는데 소홀하지 않음으로써 삼성에버랜드가 갖는 강점을 부각시켜 고용 브랜드를 강화하는 것이 장기적 관점의 인재경영의 요체라 할 수 있다.