텍사스인스트루먼트코리아(TI)

텍사스인스트루먼트코리아(TI)

 

1. Talent Doctrine

 

Texas Instruments(TI)는 1930년대에 유전개발의 물리탐사를 시작으로 약 70년 동안 수많은 변신을 거듭하면서 오늘날 최첨단 기술을 보유한 세계적인 반도체회사로 거듭나게 되었다. 국내에는 1970년대초 반도체 OEM 사업을 필두로 구 현대와 LG 전자에 반도체 기술을 지원해 왔으며 1988년도 국내법인을 설립하여 영업활동을 시작하였다. 1989년에는 충북진천에 가전용 모터제어부품을 생산하는 공장을 설립하여 직접 부품을 공급하고 약 90%에 이르는 부품 국산화로 국내 산업발전에 기여해 오고 있으며 500여명 규모의 고용창출 등 지속적인 투자를 하고 있는 글로벌기업이다.

 

2. Talent Doctrine을 통해 핵심인재 관리

 

TI는 핵심인재의 확보와 육성, 유지를 위해 ‘Talent Doctrine'을 전사적으로 선포하고 이에 따른 세부적인 시행규칙과 절차를 마련하여 모든 사원들을 그 방침에 의해 관리하고 있다.

TI의 핵심인재(Top Talent)는 회사와 관련된 이익당사자와 고객에게 최대의 가치를 창출할 수 있는 전략을 수립하고 이를 수행하기 위한 역량을 보유한 핵심동력원이라고 할 수 있다. TI 조직 앞에는 수많은 도전적 과제들이 산재해 있지만 Top Talent들의 안정되고 지속적인 지원 없이는 회사가 유지, 존속할 수 없으며 성장의 기회도 상실하게 될 것이다.

핵심인재 관리는 궁극적으로 TI와 관련된 모든 이익당사자, 즉 사원 · 주주 · 고객에게 어떻게 하면 최고의 가치를 창출할 것인가의 대명제에서 출발한다.

내부적으로는 최고의 가치를 지닌 Top Talent를 확보 · 육성 · 유지하여 끊임없이 고성과를 창출하게 하여 훌륭한 리더로 양성하고 최고의 보상을 함으로써 개개인의 가치를 높이는 것이다. 주주에게는 시장을 선도하여 이익을 극대화 시키고, 고객에게는 차등화된 최고 품질의 제품을 공급하여 회사의 가치를 향상시키고자 한다. 이에 따라 TI는 앞으로 지향해야 할 방향과 비전을 제시하고 조직과 개인의 목표가 이를 위해 총력을 기울일 수 있는 시스템을 구축, 체계적인 관리를 하고 있다.

TI의 Talent는 국제적 감각, 유연성, 창의적 사고 등과 같은 틀에 박힌 기준이 아닌 ‘해당분야의 전문가로서 최고의 도덕성을 겸비한 인재, 끊임없는 학습을 통하여 과감히 행동하고 성공에의 확신을 가진 인재’로 정의하고 있다.

 

3. 핵심인재 관리를 위한 6가지 가이드 라인

 

TI는 Talent Doctrine에 핵심인재 관리를 위한 여섯 가지의 가이드라인을 설정하여 프로그램을 실시하고 있다. 즉 핵심인재의 명확한 기준을 설정, 선발하고 그들에게 회사의 비전과 왜 조직에서 일하는지를 지속적으로 알려줌으로써 TI의 다양한 매력 포인트를 중점 코칭한다. 또한 이들에게 모든 가용한 차등화된 보상관련 및 핵심인재 채용에 관한 지침 등의 세부적인 사항도 관리, 운영한다.

 

◎ Top 10/Bottom 10

핵심역량을 갖춘 Top Performer들의 경우에는 특히 육성과 유지에 최대의 관심을 기울인다. 반면 Bottom 10에 대해서는 지속적으로 다양한 기회를 부여하여 그들의 역량을 끌어 올리며 그 향상의 효과가 없으면 외부에서 기회를 찾도록 권유 또는 유도한다.

이들 핵심인재에 대해 관리자들은 마치 최대의 고객을 대하듯이 그리고 최우선으로 다루어야 하는 사업처럼 많은 시간을 투자하고 있다. 또한 성과에 대해서도 처음부터 명쾌하고 측정가능한 높은 기대치를 설정하여 각 개인의 장단점을 향상, 보완함으로써 조직성과 극대화에 주력한다.

이러한 Top10/Bottom10의 운용절차는 먼저 해당 조직에 어떤 사람이 핵심인재인가를 판단할 수 있는 기준을 마련하고 그 기준에 의해 해당부서에서 선발하며 이를 상위 조직에서 취합하여 상위레벨의 고성과자를 최종 선정한다.

이는 통상 1년에 두 차례의 검증과정을 거치며 변화의 폭은 크지 않다. 일단 고성과자로 선정되면 현금보상뿐만 아니라 인센티브, 성과 보너스, 스톡옵션 등의 다양한 보상이 주어진다. Bottom Performer는 현격히 차등화된 보상이 부여되며 운용상 공식적인 통지는 하지 않지만 스스로 길을 택할 수 있게 하고 있다.

 

◎ Constant Re-recruiting Top Talent

'회사의 무엇이 Top Talent들에게 매력적인가‘의 질문에서 출발하여 채용 후에도 핵심인재에 대해서 지속적으로 채용 · 모집활동을 실시한다. 즉 TI의 비전과 다양한 기회가 제공되고 조직에 꼭 필요한 존재임을 인식시킨다.

이를 위해 체계적인 내부 마케팅 전략을 세우고 있다. ‘왜 TI에서 일하는지’에 대해서는 문화적인 요소, 보상체계, 근무환경, 브랜드 이미지 등에 대한 매력적인 면을 충분히 인식하고 공유할 수 있도록 한다. 또한 ‘왜 조직에서 일하는가’에 대해서는 제품의 인지도, 기술력, 유연성, 마켓에서의 잠재적 성장성 등의 방향성을 제시한다.

개인적으로는 지속적으로 주어지는 도전적 업무와 우수한 팀원간의 신뢰를 바탕으로 최고의 성과를 도출해 내며 차등화된 보상뿐만 아니라 업무와 개인생활을 균형있게 유지함으로써 스스로 자긍심을 갖도록 유도하고 있다.

 

◎ Use of all Our Reward Tools in a Different Way

TI의 가용한 모든 보상 패키지가는 공헌도에 따라 차등 지급한다. 특히 특별한 교육기회 등과 같은 현금보상이외의 패키지를 많이 활용한다. 이는 적절한 사람에게 적절한 시기에 적절한 보상을 지급하기 위해서다. 사안이 발생하면 적기에 보상하고 정기인상 때까지 기다리지 않는다.

또한 지급에 대한 공정함이란 동일한 보상을 의미하는 것이 아니라 성과에 따른 차등화된 보상을 원칙으로 한다. TI는 총보상을 근간으로 하여 성과나 공헌도에 따른 차등지급을 원칙으로 하며 고정급여의 폭을 줄이고 변동급여의 폭을 넓혀나가고 있다.

 

◎ Relationships and Results Matter

핵심인재의 유지에 대해서는 상하좌우의 관계에 역점을 두고 있다. ‘사람은 사람을 위해 일한다’, ‘사람들은 회사를 떠나는 것이 아니고 그 보스를 떠난다!, 즉 긴말한 관계는 핵심인재들을 동기부여 하고 유지에 있어서 성공적 요인임을 중시한다.

회사나 조직의 의사결정에 이들을 반드시 참여하게 하여 새로운 아이디어나 관심, 문제제기를 할 수 있도록 하고 있다. 커뮤니케이션 강화를 위해 분기별 전 사원이 참석하는 ‘Communication Meeting'을 통하여 비전과 향후 추구해야 할 비즈니스 방향을 제시하고 사원들의 목표가 이와 잘 연계될 수 있도록 한다. 또한 다양한 건의와 요구사항도 이 미팅을 통하여 이루어지고 가능한 범위내에서 성실하게 답변, 시행한다.

개인적인 사안은 ‘Open Door Policy'를 적극 활성화하여 누구든지 상하좌우의 대화창구를 열어 놓아 자신의 업무적 또는 그 외적인 부분도 상의하여 공감대를 형성한다. 한편 유지관리의 위험요소에 대한 관리차트도 만들어 수시 점검한다.

 

◎ Get the Best People

채용은 전 사원이 핵심인재 발굴 · 선발에 참여하고 있다. 물론 해당분야의 핵심인재는 그 분야에서 일하는 사람들이 확실한 정보를 가지고 있기 때문에 최대한 관련 네트워크를 활용하고 있다. 직무공석이 생기면 조직구성원에게 자신들의 경력개발을 위해 ‘JOS'를 통해 지원할 수 있는 우선권을 부여한 다음 외부 채용 · 모집작업에 들어간다.

TI Korea 웹 사이트와 서치 펌 등을 이용하지만 앞에서 언급한 사원추천제도를 적극 활용하고 있다. 이는 해당분야의 핵심인재를 쉽게 발굴, 채용할 수 있을 뿐만 아니라 입사 후에도 적응하는 속도가 매우 빠르며 쉽게 조직에 동화되는 장점이 있다. 또한 이들에게는 채용시 사이닝 보너스나 스톡옵션을 적절히 부여하고 있다

 

◎ Make Work an Exciting, Winning, Rewarding Place to be

핵심인재들이 비전을 실현하는 데 중추적 역할을 할 수 있는 환경을 조성하고 그 역할이 개인의 경력경로와도 잘 연계될 수 있도록 지원한다. 또한 높은 성과문화를 창출하고 그 기대치를 설정하여 항상 도전적인 업무를 하게 한다. 성취에 대해서는 자주 격려하고 팀원에게도 보상하며 끊임없이 동기부여하고 분발케 한다. 업무와 개인생활의 조화로움을 유지할 수 있도록 애정과 관심을 기울이고 있다.

한국적인 환경에서 이제도의 접근 및 적용에는 상당히 많은 부분들이 고려되어야 한다. 현재 해외 글로벌기업들이 적용하고 있는 제도를 여과없이 받아들여서는 많은 오류와 부작용을 초래하게 될 것이다. 특히 끊임없이 관심의 대상이 되고 있는 핵심인재와 그렇지 못한 다수의 범용인재들에 대한 배려도 결코 간과해서는 안된다. 사고는 핵심인재와의 구분이 결코 쉬운 문제는 아니다.

모두가 일정 수준의 검증과정을 거쳐 입사한 인력이기 때문에 누구든지 발상의 전환을 통해 얼마든지 아이디어를 창출하여 회사의 성장 · 발전에 핵심적인 역할을 할 수 있다. 따라서 핵심인재로 분류된 사람들에게만 지나치게 관심을 집중하여 숨은 인재들의 재능을 사장시키는 오류는 지양해야 한다. 어떻게 하면 범용인력들의 역량을 극대화 시켜 조직의 시너지 효과를 상승시킬 것인가도 Talent Management 못지않은 과제인 것이다.

TI Korea에서는 범용인력들에게도 Talent Doctrine의 근간을 적용시켜 동기부여하고 Competency Based Training Program을 적용함으로써 핵심인재로의 레벨업을 기대, 독려한다.

이에 따라 Talent Doctrine의 기본 골격을 바탕으로 한 핵심인재관리를 업무성과에 따라 충분한 보상과 자기계발의 기회를 끊임없이 부여하고, 구성원들간의 원만한 팀을 이루며 개인생활과 회사업무를 균형있게 유지할 수 있도록 여건을 보완해 나가고 있다.

또한 인사제도에 있어서도 핵심인재들이 조직내에서 마음껏 자신들의 기량을 발휘할 수 있도록 제도적인 밑받침과 이를 수용할 수 있는 조직문화를 만들 것이다. 아직도 잠재되어 있는 연공서열이나 편파주의 등을 과감히 타파하고 조직의 발전에 기여할 수 있는 잠재력을 가진 인재를 선발, 발굴하여 이에 대한 다양한 제도적인 지원을 펼쳐나갈 방침이다.