시스코시스템즈코리아(Cisco Systems)

시스코시스템즈코리아(Cisco Systems)

 

리더십을 갖고

영향력을 행사하는 사람들

 

시스코의 핵심인력은 크게 기술분야와 리더십 두 분야로 구분된다. 어느 회사이든 기술분야 및 전문영업부문의 핵심인력은 언제나 중요한 자원으로 분류된다. 그러나 시스코에서는 그것보다 더 중요하게 생각하는 것이 리더십을 갖고 그 영향력을 행사하는 위치에 있는 사람들, 즉 시스코가 원하는 리더십을 가지고 영향력을 발휘할 수 있는 위치에 있는 사람들 또는 장차 그 위치에 오를 수 있는 잠재적인 리더들에게 ‘핵심인력’이라는 타이틀을 붙여준다.

또한 핵심인력에 대한 처우도 적극적이다. 교육에 투자를 많이 하며 그 교육의 초점이 되는 대상자는 항상 핵심인력이다. 따라서 이들의 개발에 대한 욕심이 적극 이루어지는 반면 이에 따른 보상은 언제나 예외로 주어진다.

 

1. 시스코는 들어가기도 힘들고 일하기도 어렵다.

 

핵심인력의 확보는 채용에서부터 시작된다. 시스코의 기업문화 중 가장 독특한 것 중의 하나가 까다로운 채용절차이다. 시스코에 입사를 하려면 적어도 직접 또는 간접적으로 관련된 사람들과의 인터뷰가 최소한 5명 이상 최고 10명이 넘는 인원들과 이루어진다.

한창 채용이 이루어지던 2000년도만 해도 매니저들은 매주 금요일을 인터뷰의 날로 정해놓고 인재를 뽑는 일에 중요한 시간들을 모두 할애할 정도였다. 인력시장에 나도는 이야기 중 하나가 ‘시스코에는 들어가기도 힘들고 일하기도 어렵다’이다.

이 말에 어느 정도는 공감하는 것이 인력시장에서 상위 10%안에 드는 사람들만 모인 그야말로 엘리트 집단이란 셈이며 이들은 시스코 안에서 끊임없이 경쟁하는 문화에 길들여진다는 이야기다. 그 속에서 매 분기마다 상위 10%와 하위 10%에 대해서는 개발 계획이 이루어지며 상위 10% 집단에 대해서는 특별한 보상시스템이 지공되기 때문에 경쟁구도가 멈추지 않게 되는 것이다.

 

리더십 심의회에서 핵심인력 선발

앞서 언급한 바와 같이 매 분기별로 상위 10~20%안에 드는 사람들을 항상 선정해 놓아야 한다. 시스코에서는 이들을 ‘Top Talent'라고 부른다. 시스코 본사를 비롯하여 한국을 포함한 대부분의 APAC(아시아 본부) 국가들은 Leadership Council이라는 ‘리더십 심의회’를 둔다.

이 심의회는 매 분기마다 정기적 · 비정기적으로 열리며 주로 각국가의 최고경영진들과 인사부 최고매니저들로 구성된다. 심의회에서 하는 일은 각 부서별로 평가된 Top Talent에 대한 검토와 개발계획 그리고 계발계획에 대한 사후관리, 나아가 이들의 경력개발 등에 대한 심도 깊은 논의를 한다.

따라서 각 국가에서 소위 Top Talent에 대한 관리를 함께 해 나감으로써 이들이 APAC를 무대로 필요한 인력을 필요로 할 때 해외 전보할 수 있는 또는 Oversea Assignment를 받도록 인력을 확보해 두는 것이다. 또한 이들이 자국 또는 해외 여러 국가를 경험한 후 상위 레벨의 경영자로 성장할 수 있는 발판을 만들어가는 것이다.

시스코가 최장 24개월까지의 경력개발계획을 가지고 어떻게 핵심인력을 분류하고 평가하고 있는지를 알아야 한다. 즉 핵심인력의 성과잠재력에 따라 High · Medium · New in Position으로 분류하고 다시 현재 이동이 가능한지, 12개월내에 이동이 가능한지, 아니면, 24개월내에 가능한지에 대한 청사진을 그려놓고 인력들을 9개 블록 중 한 곳에 포진하게 한다. 그런 다음 매번 리더십 심의회를 통해 변동사항을 Follow-up하는 것이다.

물론 새롭게 핵심인력으로 선발되는 사람도 있고 탈락하는 경우도 발생하게 된다. 이 모든 것이 비즈니스 환ㄱ여에 발맞추어 꾸준한 성과관리를 하지 않으면 특별관리에서도 멀어진다는 것을 뜻한다.

 

리더십 모델 ‘G3와 3E'를 통해 핵심인력 육성

핵심인력을 육성하는 것은 시스코의 리더십 모델인 G3와 3E를 통해 이루어 나가고 있다. G3란 ‘Grow yourself, Grow the business and Grow our team'을 말하고 3E란 리더십 개발 방법으로써 ’Experience, Education 그리고 Exposure'를 통해 리더십을 키워나가도록 한다는 것이다.

리더십은 더 이상 교육을 통해서는 10%의 효과밖에 가질 수 없다는 것을 강조한다. 이 모델에서는 경험과 적절한 상황 속에 노출됨으로써 자신에 대한 피드백을 통해 더 많은 학습이 일어난다고 강조하는 것이다.

 

2. TAP(Talent Assessment Program)로 잠재능력 평가

 

핵심인력에 대한 보상은 이들에 대한 리더십의 지속적인 관심 이외에도 구체적인 보상과도 연결된다.

시스코에서는 1년에 두 번 ‘TAP’를 통해 개인의 잠재능력을 평가한다. 직원 개개인이 가지고 있는 잠재된 능력을 상대평가하여 조직내 차세대 리더들을 다섯 가지 기준에 의해 끊임없이 구별해 내는 것이다.

① Performance Rating

② Versatility

③ Productivity

④ Teamwork and Collaboration

⑤ Business Leadership

등이며 이는 보상체계와도 연계된다.

상위 Top Talent는 1년에 두 번 이루어지는 Salary Increase에 우선적인 대상자로 고려되며 승진에 있어서도 모든 우선적인 뒷받침이 이루어진다. On-going Stock Option이나 비정기적으로 주어지는 스톡옵션도 다른 직원보다 월등히 더 받으며 그들의 성과로 인한 예외는 얼마든지 가능하게끔 이루어져 있다.

 

3. 전 직원이 글로벌 리더로서의 자질을 갖춰야

 

핵심인력, 특히 리더십 Top Talent로서 더 성장하고 육성되려면 회사가 성장해야 하고 많은 기회들이 창출되어야 한다. 그러나 아쉽게도 시스코는 한동안의 성장가도를 지나 이제 안정기에 들어서고 있다. 이제 이 안에서는 새로운 기회를 창출하기가 당분간은 어려워졌다. 글로벌 리더로서의 마인드를 가지고 시스코가 다스려야 할 지역이 한국 또는 중국에 머물러서는 안된다는 것이 미국 본사의 방침이다. 모두 글로벌 리더로서의 자질을 가져야 한다는 것이다. 그러나 이에 필요한 개인적인 자질 및 소양 외에 언어와 문화적 인식을 충분히 갖추었다고 보기는 어렵다.

한편 시스코 한국을 비롯하여 아시아 대부분의 국가에서는 핵심인력, 즉 Top Talent에 대한 지목이 여간 부담스러운 것이 아니다. 한국의 정서상 항상 중간위치에 있는 것이 미덕이었고 누군가 튀는 것을 못 참으며 어느 하나 무능력한 사람이 있으면 슬그머니 끌어 내 옆에 앉혀주는 것을 미덕으로 삼은 것이 사실이다.

이런 사람들에게 상위 10%로만 챙겨주라고 하는 것은 본질적인 갈등을 갖고 가라는 것과 마찬가지이다. 사실 연공서열을 무시한 능력위주의 인재양성은 문화개혁이 없는 한 처음부터 어렵고 무리한 과제임은 분명하다.

핵심인력들을 선발 · 양성하는 것도 중요하지만 양성한 이들을 지속적으로 옮겨갈 길을 닦아주고 배운 것을 활용할 수 있는 풍토조성까지 함께 생각하지 않는다면 이러한 노력은 그저 공든 탑에 불과할 수 있다.